Neulich beim Orthopäden: Der Arzt fährt in meiner Anwesenheit seine tüchtige, langjährige Mitarbeiterin so harsch an, dass ihr die Tränen in die Augen steigen. Sehr beherrscht macht sie die Unterlagen für mich fertig, weicht dabei aber meinem Blick aus. Sie spricht nicht mehr mit mir, ist bedrückt. Auch für mich als „Kundin“ ist die Situation schwierig und ungut. Als ich meinen Mantel anziehe, sehe ich, wie sie mit anderen Kolleginnen im Nebenraum verschwindet.

Das ist ein häufiges Verhalten, um sich nach einer so massiven Bloßstellung und Kränkung bei jemand anderem abzusichern, im Sinne „bin doch gar nicht so doof, wie mir gerade untergeschoben wurde!“ Dieses Absichern der Mitarbeiter untereinander kostet viel Zeit und Energie und steht so dem eigentlichem Geschäft, in dem Fall dem Patienten, nicht zur Verfügung.

Das ist für mich ein anschauliches Beispiel dafür, wie sich weiche Arbeitsfaktoren in harten Zahlen niederschlagen. Auch eine Praxis ist ein Business!

Die Basis für konstruktives Feedback

Klar gibt es immer mal die berühmten Tür- und Angelgespräche und Eben-mal-kurz-Situationen. Aber: Rückmeldungen und Gespräche, die dem Verstehen dienen sollen, brauchen immer auch ein entsprechendes Setting.

Dazu gehören für mich vier entscheidende Punkte:

1. Sie haben die Verantwortung für Ihre Emotionen.

Es gibt Verhaltensweisen von Chefs und Chefinnen, die sind nicht konstruktiv für ihre Mitarbeitenden. Und somit auch nicht gut fürs Geschäft.

Besonders Konfliktfähigkeit ist nicht jedem gegeben: Die einen sprechen ein ungutes Verhalten erst gar nicht an, in der Hoffnung, dass es einmalig war und nicht mehr auftaucht. Die anderen meiden generell die Auseinandersetzung über bestimmte Themen. Woher dieses Verhalten auch kommt: Was der Mensch gelernt hat, kann er auch wieder „verlernen“ und sich ein anderes Verhalten angewöhnen.

Sie wissen selbst, wie Sie ticken – und wie Sie reagieren, wenn Sie sich über etwas ärgern: laut, heftig, zynisch, sarkastisch, verallgemeinernd oder Sie lassen Mitarbeiter demonstrativ links liegen, machen vielleicht sogar einen lauten Kommentar gegenüber Patienten.

Darum gilt immer: Sobald Ihnen etwas auffällt, was Ihnen nicht gefällt, wenn Ihnen also etwas „aufstößt“: so zeitnah wie möglich ansprechen, bevor das berühmte Fass überläuft.

Dafür brauchen Sie aber Vereinbarungen mit Ihren Leuten, wann solche Gespräche Raum und Zeit haben. Dann können Sie, sobald Ihnen etwas auffällt, in den allermeisten Fällen, es für sich innerlich verschieben. Sicherlich ist es hilfreich, wenn Sie sich ein Stichwort notieren, damit Sie es nicht vergessen. Deshalb:

2. Es braucht feste Zeiten, um in Ruhe Feedback geben zu können.

Egal in welchem Bereich Sie arbeiten: nicht alle Arbeitszeit kann in den Kontakt mit Patienten, Kunden oder Mandanten fließen. Es ist immer auch interne Arbeitszeit nötig, vor- oder nachzuarbeiten und um sich abzustimmen. Nur so kann Ihre Arbeit für den Kunden das Niveau halten und sich verbessern.

Es ist der Austausch mit den einzelnen Mitarbeitenden, wie auch im gesamten Team notwendig. Und nicht nur für Sie als Chef ist es beruhigender, wenn Sie wissen, wann und wo Sie Themen und Anliegen platzieren können. Auch Ihre Leute müssen Sie nun nicht mehr zwischendurch abpassen, um noch etwas Wichtiges loszuwerden.

Probieren Sie aus, welches Besprechungssetting für welche Anliegen sinnvoll ist: Viele Teams machen jeden Morgen eine kurze Stehbesprechung, um das Allerwichtigste für den Tag abzugleichen. Dabei sind Grundsatzdiskussionen „verboten“ – die haben Raum zum Beispiel bei einem längeren, monatlichen Meeting.

3. Positive Rückmeldung und Kritik – die Balance muss stimmen

Allein die Rahmenbedingungen machen es nicht, auch der Inhalt muss stimmen. Als Chef sind Sie verantwortlich für

  • die Ziele: Was will ich/wollen wir erreichen (auch wirtschaftlich natürlich)
  • die Qualität der Arbeit: Wie erreichen wir es möglichst effizient und fehlerfrei?
  • die Wirkung: Wie verhalten wir uns gegenüber unseren Patienten?

Hierzu braucht Ihr Team greifbare und konstruktive Rückmeldungen. Das Verhältnis zwischen wertschätzender Anerkennung – also konkretem Lob und keiner Lobhudelei – und Kritikpunkten muss stimmen.

Wenn Ihnen keine Anerkennungen einfallen, hat das weniger mit Ihren Leuten zu tun, sondern mehr mit Ihnen, denn dann schauen Sie bisher zu einseitig auf das, was Ihre Mitarbeiter tun. Auch hier ist es das berühmte Glas, was je nach Sichtweise halbvoll oder halbleer ist.

4. Lob dürfen viele hören, Kritik in der Regel unter vier Augen.

Mit jeder Rückmeldung sagen Sie automatisch, was Ihnen gefällt und was nicht. Seien Sie bitte eindeutig, damit Ihre Mitarbeitenden nicht raten müssen, was es genau ist, was Sie gerne hätten. Denn in den allermeisten Fällen wollen Mitarbeiter dem Chef „gefallen“ und die Arbeit in seinem Sinne erledigen.

Sagen Sie also klar und deutlich, was Ihnen wie und warum wichtig ist. Wenn Sie nun jemanden in Anwesenheit der anderen loben, dann kriegen alle mit, was Ihnen gut gefällt.
Natürlich haben Sie im Blick, dass Sie nicht immer nur die gleiche Person loben.

Durch Ihre Rückmeldungen nehmen Sie Einfluss auf das Teamklima. Egal ob Ihnen das bewusst ist oder nicht: es wirkt sich aus. Und positive Rückmeldungen machen ein wohlwollendes Klima in Ihrem Team. Umgekehrt geht es natürlich auch: Wenn die Chefin gerne rumnörgelt, macht sich eher ein unzufriedenes Klima im Team breit. Denn Rumnörgeln ist keine konstruktive Rückmeldung.

Am allerwichtigsten: Je persönlicher die Kritik ist, umso weniger Publikum verträgt das Gespräch. Das erhöht die Chance, dass Ihr Gegenüber sich wirklich auf das Thema einlassen kann.

Ich wünsche Ihnen guten Austausch mit Ihrem Team, damit Ihnen miteinander die Arbeit zum Wohle Ihrer Kunden, Patienten oder Mandanten leichter von der Hand geht.

Übrigens, bin ich auf der Suche nach einem neuen Orthopäden. Denn auch in der Arztpraxis gilt: Mitarbeiterorientierung ist immer auch Kundenorientierung.

(Bild: «Got Feedback?» by Alan Levine via flickr, CC BY 2.0, no changes)