Die Nachfolge in der Abteilungsleitung oder gar die Führung des gesamten Unternehmens: Das sind Anlässe für große Change-Prozesse in Firmen. Auch eine neue Unternehmenssoftware oder eine neue Produktlinie können ein gezieltes Veränderungsmanagement erfordern. An Sie als Chef oder Abteilungsleiter werden dann Erwartungen geknüpft. Ebenso sind Ängste oft an der Tagesordnung. Sie sind auf jeden Fall als Change-Manager gefragt, wollen Sie den Prozess Change Management souverän führen.

Konflikte und Widerstände stehen auf der Tagesordnung

Change Management ist bei mir seit einem Vierteljahrhundert Thema. Seit 25 Jahren begleite ich Menschen in den Change-Prozessen: die Verantwortlichen, die Entscheiderinnen und Entscheider, Teams, ganze Unternehmen. Und daher weiß ich: Die Veränderungsprozesse laufen nicht ohne Konflikte und Widerstände ab. Stellen Sie sich darauf ein. Alle Beteiligten müssen mitgenommen werden. Da ist ein strategisches Veränderungsmanagement gefragt: Schritt für Schritt muss es angegangen werden.

„Ich kann das nicht“: Das ist ein Satz, den Sie hören können, vielleicht werden. Dem kann einfach begegnet werden: mit harten Fakten, klaren Aussagen und schlüssigen Argumenten zum Beispiel. Die Entgegnung „Ich will das nicht“ hat da schon andere Qualität. Da helfen nicht zuerst rationale Argumente. Der Gegenüber muss ernstgenommen, dessen Gefühl berücksichtigt werden. Die schwierigste Form des Widerstands: „Ich vertraue Dir nicht.“ Ohne vertrauensvolle Beziehung kann hier nichts bewirkt werden. Daher: Vertrauen und Beziehung müssen gestärkt werden, um eine neue Beziehungsebene zu erreichen. Denn: Ihr Auftrag bei allen Konflikten bleibt bestehen. Sie müssen alle Beteiligten ins Boot holen, um die gemeinsame Veränderung zu stemmen.

GestalterIn oder Spielball?

Sie müssen das Veränderungsprojekt vorantreiben. Da muss Ihnen klar sein, wie Sie den Weg gestalten: Wollen Sie führen oder wollen Sie nur reagieren? Wollen Sie GestalterIn sein oder ein Spielball? In der Anfangsphase eines Veränderungsprozesses herrscht stets eine gewisse Unsicherheit, eine gewisse Dunkelheit, eine Art Nebel. Das ist normal. Wichtig ist es, einen gemeinsamen Fixstern zu haben, ein Ziel. Gibt es das nicht, besteht die Gefahr, sich zu verzetteln. Ihnen – aber auch den Beteiligten – muss bewusst sein, dass das Thema wichtig ist. Die Veränderung ist existentiell! Dieses Ziel, auf das alle hinarbeiten sollen, ist Verbindung, ist Orientierung und muss im gesamten Team kommuniziert werden.

Da alle eine Vorstellung davon brauchen, wie es am Ende des Veränderungsprozesses sein wird, ist die Zielformulierung so wichtig: Es ist entscheidend, dass alle wissen, wohin die Reise geht! 

Vom Experimentieren, Scheitern und Erfolge feiern…

Change Management bedeutet auch, sich auf Experimente einzulassen. Wenn Sie Neues ausprobieren, wird es nicht auf Anhieb gelingen. Daher mein Rat: Experimentieren Sie! Das Spiel und das Scheitern sind in dieser Phase möglich, ja erlaubt. Die gelungenen Experimente führen Sie dann verbindlich ein. Und das wieder Schritt für Schritt. Vielleicht erst einmal in einem Bereich, wo Sie Erfahrungen sammeln können und diese dann vervollständigen. Sie lassen es wachsen und reifen, Sie erleben erste Erfolge. Wichtig: Feiern Sie diese Erfolge! Das sind dann Momente der Rückschau, des Innehaltens. Das Geleistete darf ohne Wenn und Aber genossen werde. Genießen Sie es – alleine und mit anderen! Das ist unter anderem wichtig, weil neue Errungenschaften bisweilen flüchtig sind. Deshalb soll das gefestigt werden, was im Prozess gelungen ist.

Auf zu neuen Aufgaben

Die neuen Gewohnheiten müssen vertieft werden. Erst wenn Sie nicht mehr diskutieren, ob Sie Dinge in der alten oder neuen Weise absolvieren, ist die Integration gelungen. Wie selbstverständlich, ja schon unauffällig muss das Neue im Arbeitsalltag integriert sein. Ist das gelungen, haben Sie die neue Kultur verankert. Dann ist die Transformation abgeschlossen. Nun können Sie weiterziehen – zu neuen Aufgaben, zu neuen Projekten.

Ihre Lioba Heinzler
info@liobaheinzler.de