Auffälligkeiten bei der Zusammenarbeit

Die neue Abteilungsleiterin hat nach sechs Wochen in der neuen Firma den Chef angesprochen. Sie benannte die Themen, die für sie im Team auffällig sind und welche Abläufe und Ergebnisse nicht ihren Anforderungen an Qualität von Arbeit entsprechen. Ich werde gebeten, die neue Abteilungsleiterin bei der Entwicklung ihres Teams zu begleiten.

Auftrag und Klärung für die Zusammenarbeit

Bei meinem ersten Termin mit dem Team sitzen die dazugehörenden Frauen und Männer skeptisch und zurückhaltend in der Runde. Der Chef benennt den Auftrag, dass das Team mit meiner Unterstützung in den nächsten sechs Monaten die Arbeit im Team mit den Zuständigkeiten, Strukturen und Abläufen überprüfen und angepassen soll. Das „etwas“ getan werden soll, ist im Team völlig klar, doch die Art und Weise, das „wie“, birgt nach Einschätzung der neuen Abteilungsleiterin noch viel Potential.

Die Grenzen des Machbaren in der Zusammenarbeit

Da ich das Team ja noch nicht kenne, lasse ich sie zusammentragen, wo sie ihre Stärken sehen und welche Hindernisse für eine „bessere“ Arbeit ihnen bewusst sind. Was für mich in der Darstellung der Mitarbeitenden deutlich wird: hier hat sich schon lange niemand mehr um die Menschen im Team „gekümmert“. Sie haben sich in den letzten Jahren immer wieder sehr angestrengt und Unmögliches doch noch möglich gemacht. Sie haben die Kohlen aus dem Feuer geholt, sind lange Zeit immer wieder über ihre Grenzen gegangen. Doch es gab keine Anerkennung, keine Worte der Wertschätzung dafür.

Die ehemalige Leitung war engagiert. Doch sie identifizierte sich so stark mit dem Team, dass sie den Blick dafür verlor, als Leitung Rückmeldung an ihre Mitarbeitenden zu geben. Sie vergaß, dass sie dafür zuständig war, die Arbeitsweise und die -ergebnisse zu bewerten, zu loben, Wert zu schätzen. Aber wohl auch für die Grenzen des Machbaren in ihrem Team dem Chef gegenüber einzustehen.

Als ich in dieser ersten Runde von zwei Stunden mit dem Team bei Rückmeldungen nachfrage und ihre geschilderten Belastungen ernstnehme, weicht nach und nach ihre Skepsis. Sie entwickeln ein konstruktives Gesprächsklima, in dem schon die ersten Ideen für weniger Belastung im Arbeitsalltag benannt werden. Ich bin mir sicher, dass dieses Team mit seiner neuen Leitung sich neue Arbeitsbedingungen mit Gewinn für alle Beteiligten erarbeiten wird.

Stoßzeiten, Ehrgeiz und Spaß in der Zusammenarbeit

Es gibt in jedem Arbeitsfeld Zeiten mit mehr Arbeit und höherem Aufwand. Und manch ein Team entwickelt gerade in Stoßzeiten einen sportlichen Ehrgeiz, der Flügel verleiht und Spaß macht. Wenn sich aber mit der Zeit Gedanken breit machen wie: Es ist einfach nicht zu schaffen! Ich kann nicht mehr! – dann muss eine Änderung her. Das Problem ist bekanntlich nicht die viele Arbeit, sondern das Gefühl ausgeliefert und ohnmächtig zu sein. Es ist der entscheidende Unterschied,  was ich über mein anstehendes Tagewerk denke und fühle:  Habe ich die Arbeit im Griff oder hat mich die Arbeit im Griff. Das Gefühl des Ausgeliefertseins tut uns nicht gut. Es macht uns müde und schlapp, lässt uns resignieren. Doch das Gefühl:  Ich werde wahrgenommen! Ich kann etwas bewirken! verleiht uns Flügel und lässt die Arbeit leicht von der Hand gehen.

Und das ist auch bei den Mitarbeitenden Ihres Teams so.

(Bild: «GB W8+» by Joanne via flickr, CC BY-SA 2.0, no changes)