Ich erlebe es immer wieder: gestandene, entscheidungsfreudige, umsetzungsstarke Unternehmer, die engagiert und souverän über viele Jahre ein erfolgreiches Unternehmen leiteten, sind handlungsunfähig. Was ist passiert? Nein, sie sind nicht krank. Sie stehen vor der Herausforderung, die Unternehmensnachfolge einzuleiten. Anzufangen, das komplexe Thema zu sortieren und erste Schritte einzuleiten. Und genau da bleiben sie stecken. Woran liegt das?

Was taffe Unternehmer lähmt

Da gibt es nicht den einen Grund. Es ist ein Potpourri an Gründen. Auf jeden Fall ist die Unternehmensnachfolge anspruchsvoller und komplexer geworden, vor allem in Unternehmerfamilien.

Nachfolge geht nicht mehr so einfach und selbstverständlich, wie noch vor 20 oder 30 Jahren, als der momentane Chef*in selbst in der Rolle des Nachfolgers war. Oder gar bei der Übernahme in der Generation davor. Diese Geschichten sind in den Familien bekannt und in den Köpfen präsent und prägen die Vorstellung, wie es auch heute gehen könnte …

Jedoch ist die Zeit der Patriarchen vorbei. Heute werden Entscheidungen nicht mehr unwidersprochen akzeptiert und umgesetzt. Die Art des Umgangs zwischen Vater und Mutter, den Söhnen und Töchtern ist in den letzten 50 Jahren partnerschaftlicher geworden. Konkret heißt das, dass die individuellen Vorstellungen einbezogen werden und Gewicht haben. Bei vielen Themen, die die Familie betreffen, werden miteinander für alle Beteiligte gangbare Wege gesucht.

Jedoch decken sich die individuellen Vorstellungen der Einzelnen, der gemeinschaftliche Konsens der Familie und die Notwendigkeiten einer Firma selten konfliktfrei und führen oft zu Streit.

Unternehmer und Unternehmerinnen sind gestandene, kraft- und machtvolle Leader, deren Stärke es ist, schnell Entscheidungen zu fällen, damit der Laden läuft. Doch die Situation der Unternehmensnachfolge in der Familie ist nicht mit Kraft, Macht und Schnelligkeit zu meistern. Da braucht es eine andere Herangehensweise und andere Stärken.

Einige Facetten dieses vielfältigen Themas sind: 

  1. Generationskonflikte in VUKA-Zeiten
  2. Generation Y und die Nachfolge
  3. Fachkräftemangel heißt auch Nachfolgermangel
  4. Die Mythen von Gerechtigkeit und Gleichheit
  5. Primogenitur – Tradition begrenzt die Möglichkeiten
  6. Einheiraten heißt, die ältere Verpflichtung akzeptieren
  7. Das unlustige Nachfolge-Spiel
  8. Endlich Unternehmenslenker! Oder Aufbruch in neue-alte Welten
  9. Unternehmensnachfolger*in: von der Kunst eigene Maßstäbe zusetzen

Des Weiteren sind sicherlich auch die verschiedenen Aspekte meines Blogartikels Familienunternehmen – Vorteile und Nachteile einer Lebensform von Relevanz.


Bei diesem vielschichtigen Prozess der Unternehmensnachfolge geht es im ersten Schritt nicht um die Antworten. Das erste ist, das Thema von verschiedenen Seiten zu beleuchten. Sich auf die vielfältigen Fragen einzulassen. Und dann mit der Zeit entwickeln sich die Antworten.

Generationskonflikte in VUKA-Zeiten

Generationskonflikte sind so alt wie die Menschheit. Sie sind der Preis der Weiterentwicklung. Doch die momentane Geschwindigkeit der wissenschaftlichen und technischen Innovationen verschärfen die Konflikte. Durch Internationalisierung, Globalisierung und Digitalisierung ist die Welt unberechenbarer geworden. Dafür hat die Fachwelt ein Akronym entwickelt: VUKA ».

In der Konsequenz heißt das, dass diese Welt sich nie mehr so langsam ändern wird wie heute. Menschen und Unternehmen müssen sich ändern, ohne zu wissen wohin die Reise geht. Ja, diese (Arbeits-) Welt ist mit den Augen der Generation von gestern verrückt geworden. Die Generation von heute kennt sie nicht anders.

Wir können nur erreichen, was wir uns vorstellen können. Diese Binsenweisheit wird brisant, wenn es um die Möglichkeiten und Vorstellungen der analogen und digitalen Welt geht. Da sprechen schnell Menschen aus derselben Familie zwei völlig verschiedene Sprachen, bei denen kein Übersetzungsprogramm hilft.

Um Lösungen für die Zukunft zu entwickeln, reicht nach-denken oft nicht mehr. Elementar ist das Vor-Denken geworden: welche Trends sind für unser Geschäft relevant? Wie können wir unsere Kernkompetenz in die nächste Generation tragen?

Generation Y und die Nachfolge

Die Milleniums (die Jahrgänge zwischen 1980 bis 1995) sind immer wieder ein Thema. Eines wird in der Auseinandersetzung deutlich: die nachfolgende Generation hat eine andere Grundhaltung im Leben. Werte haben sich verschoben. Manches sehe ich durch diese Generation und ihre Weltanschauung auch für mein Leben als einen Gewinn. Anderes finde ich schade, dass es an Bedeutung verliert. Ich verbuche das für mich unter: So ist die Weiterentwicklung des Lebens.

Ich bin, wie alle Eltern, nicht völlig unbeteiligt, dass es heute so ist. Auch ich habe unsere Tochter nach bestem Wissen und Gewissen erzogen und wachsen lassen. Es war mir von Anfang an wichtig, sie – unabhängig ihres Alters – als Persönlichkeit ernst zu nehmen und ihr Freiraum zu lassen, solange keine Gefahr in Verzug ist. Es ist die natürliche Konsequenz davon, dass sie heute weiß, was sie will und sich selbstverständlich dafür einsetzt.

Für die Milleniums gehören Beruf und Familie zusammen. Auch im Kontakt mit jungen Männern dieses Alters fällt mir auf, dass sie über das Thema anders denken als ihre Väter.

Ja, dass die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten auf dem Markt der Möglichkeiten heute einen höheren Wert haben als noch vor einer Generation, verschärft den Konflikt.

Unternehmensnachfolge ist nicht einfach eine berufliche Aufgabe oder ein Job für ein paar Jahre. Die Nachfolge in einem Familienunternehmen anzutreten ist ein Lebensmodell, mit dem ich mich normalerweise für mein Berufsleben endgültig festlege.


Handwerkerfamilie Unternehmsnachfolge

Fachkräftemangel heißt auch Nachfolgermangel

Der demografische Wandel hat Folgen: die geburtenstarken Jahrgänge gehen nach und nach in Ruhestand, die geburtenschwächeren rücken auf in die Riege der Leistungsträger. Das heißt, die Anzahl derer, die für die Unternehmensnachfolge zur Verfügung stehen, ist eindeutig geringer als in der Generation davor.

Auch in den Unternehmerfamilien sind die kinderreichen Familien weniger geworden. Damit reduzieren sich auch die Chancen, dass sich einer (oder auch eine) findet, die gerne den Betrieb übernimmt.

Die Mythen von Gerechtigkeit und Gleichheit

Gerechtigkeit ist ein abstraktes Gebilde mit sehr konkreten Auswirkungen: die Überzeugung, ein Recht auf ein Erbe zu habe, bringt viel Leid und Zwietracht in die Familien. Die Folgen der Erbfolgekriege setzen bis heute Grenzen in Europa.

Das Dilemma oder der Konflikt bei der Gerechtigkeit ist, dass es nicht darum geht, wie Du es als gerecht empfindest, sondern wie es für mich gerecht ist. Einem Nachfolgekonflikt liegt, wie in den meisten Konflikten, ein verletztes Gerechtigkeitsempfinden zugrunde.

Es gibt unterschiedliche Formen der Gerechtigkeit: Gleichheitsgerechtigkeit, Bedürfnisgerechtigkeit, Leistungsgerechtigkeit, Ausgleichsgerechtigkeit oder Vergütungsgerechtigkeit, Rollengerechtigkeit, Generationengerechtigkeit, Chancengerechtigkeit, Ergebnisgerechtigkeit, Verfahrensgerechtigkeit und Geschlechtergerechtigkeit.

Es gibt welche Gerechtigkeitsformen, die mehr Ressourcen haben und es gibt welche mit weniger Möglichkeiten. Am Beispiel der oft üblichen Primogenitur (Vorrecht des männlichen Erstgeborenen bei der Erbfolge) ist die Geschlechtergerechtigkeit nicht gegeben. Dabei sagen alle, dass es gerecht zugehen soll …

Es ist ungerecht, alle gleich zu behandeln

Schon der Versuch, alle Kinder einer Familie gleich zu behandeln, verletzt die Unterschiede der Persönlichkeiten. Wichtig ist zu verstehen, dass es ein Dilemma ist: was ich auch tue, es ist immer auch falsch. Irgendjemand ist immer nicht zufrieden. Die Gefahr besteht, dann nichts zu tun. Auch das ist keine Lösung, denn durch Aussitzen und Abschottung ergibt sich nichts Produktives.

Ich kann sehr gut verstehen, dass sich gerade Eltern eine tragfähige Lösung zum Thema Gerechtigkeit wünschen. Die Zerschlagung des gordischen Knotens. Die Auflösung des Dilemmas.

Ja, Mutter und Vater wünschen sich das Gefühl, dass dies die eine richtige Entscheidung ist. Dass wir hier miteinander in unserer vertrauten Sicherheit sind. Dass wir niemand vor den Kopf stoßen. Wir sind als Familie in gutem Kontakt, in wohlwollenden, herzlich fließenden Beziehung. Die Wut, der Ärger, die Blockaden sind weg. Unbekümmerte Begegnungen sind möglich.

Die Trennung zwischen der Liebe in Familie und den Notwendigkeiten der Firma ist auch hier die große Herausforderung. Und wenn die Nachfolge des Unternehmens geklärt ist, bleibt eine Frage offen. Wer hat nun den Lottogewinn: der der die Firma hat oder der die Freiheit hat?

Bei den Nach- und Auswirkungen geht es auch wieder um die Ambivalenz bei der „Kontoführung in den Beziehungen“: wer hat Glück und wer ist der Glückspilz?

Gerechtigkeit ist kein unumstößliches Gesetz. Die Einschätzung verändert sich durch die persönliche Entwicklung und auch durch gesellschaftliche Veränderungen. Das wird im Bereich der Geschlechtergerechtigkeit besonders deutlich.

Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge

Primogenitur – Die Tradition mit begrenzten Möglichkeiten

Unternehmerfamilien sind traditionsbewusst, im wahrsten Sinn des Wortes. Blickt das Unternehmen auf eine lange Reihe von Unternehmenslenkern zurück, dann ist sich der Nachfolger bewusst, dass er dieses Amt nur für eine bestimmte Zeit geliehen hat. Dass er Verwalter des Familienerbes ist und es in bestmöglichem Zustand an die nächste Generation weitergibt.

Und diesem hohen Wert der Tradition ist es zu verdanken, dass der Fortbestand der Unternehmenstradition an dem ältesten männlichen Nachkommen festgemacht wird. Also in der Regel die Primogenitur gilt.

Das mag noch vor 50 Jahren als selbstverständlich hingenommen worden sein, inzwischen ist das für die vor dem Sohn geborenen Schwestern, vor allem für die älteste, eine tiefe Kränkung.

In einer Unternehmerfamilie haben in der Regel Leistung, Kompetenz und Pflichtbewusstsein einen sehr hohen Stellenwert. Doch diese Prinzipien werden ausgerechnet bei der wichtigsten Position ausgehebelt.

Eine erstgeborene, promovierte Tochter, die sich ernsthaft und engagiert auf diese Aufgabe vorbereitete und dann der jüngere Bruder vom Vater eingesetzt wurde, bringt es so auf den Punkt:

„Frauen haben in der Regel das Spiel nicht verstanden. Kriterien wie „besser geeignet“ und Leistung spielen letztlich keine Rolle. Im Sinne des Unternehmens hast Du keine Chance. Du hast als Mädchen qua Geburt verloren. Der Junge wird qua Geburt aufgewertet. Das blöde ist nur, dass die Mädchen heute diese Regel nicht mehr kennen. Und es wird im Gegensatz zu den Generationen davor erst sehr spät kommuniziert.“

Einheiraten heißt, die ältere Verpflichtung akzeptieren

Wenn ich einen Partner heirate, der Kinder aus einer früheren Beziehung hat oder Schulden aus seinem vorigen Leben, dann wird es nur funktionieren, wenn ich aus vollem Herzen ja sage zu seiner Geschichte und seinen alten Verpflichtungen und diese mittrage.

Und so ist es auch mit einem Kronprinzen und Kronprinzessinnen. Und mit Unternehmensnachfolgern und Unternehmensnachfolgerinnen. Er oder Sie hat eine Verpflichtung, die er oder sie mitbringt in die Beziehung. Und diese Verantwortung ist in der Regel stärker als die Liebesbeziehung.

Wer also nicht bereit ist, sich diesem System mit seinen Prioritäten unterzuordnen, wird gegen Windmühlen kämpfen. Er oder sie wird viel leiden und viel Leid verursachen.

Das unlustige Nachfolge-Spiel

„Du lässt nicht los!“ –

„Du bist nicht kompetent!“ –

„Du lässt nicht los!“ –

„Du bist nicht kompetent!“

Dieses ungute und wenig lustige Spiel zwischen Senior und Junior wird in vielen Unternehmerfamilien lange, lange gespielt, bis …

Was muss passieren, dass dieses unwürdige Spiel unterbrochen wird? Es gibt verschiedene Ausstiegssituationen, die alle unschön sind: bis einer ins Gras beißt. Bis der jüngere entnervt aufgibt. Bis ein Arzt bei den Stresssymptomen die Schreckensszenarien aufzeigt. Bis eine Familie nicht mehr miteinander spricht. Bis die Anwälte die Kommunikation regeln.

Vielen Menschen fällt die Trennung von Sache und Person schwer. Und im Zusammenhang mit Unternehmensnachfolge ist es ja bekanntlich noch einmal komplexer. Wenn Sie mehr Licht in die Verwicklung bringen wollen, dann können folgende Fragen Impulse sein, anders über die Situation nachzudenken:

  • Was macht das Unternehmen zum Unternehmen?
  • Was ist wessen Rolle und Aufgabe und Verantwortung?
  • Was verbindet uns als Menschen?
  • Was ist uns kostbar an der Beziehung zueinander?

Letztlich geht es darum, sich nicht Schachmatt zu setzen oder gegeneinander zu kämpfen, sondern gemeinsam das Dilemma zu betrachten und sich die Ratlosigkeit einzugestehen.

Erwachsene können sehr zerstörerische Spiele spielen. Dass „Spielchen laufen“ merken Sie daran, dass die Beteiligten aus dem Gespräch gehen und ein blödes Gefühl haben. Dass Sie sich verwirrt fragen, was war das? Diese Art von Spielchen vermeiden die wirkliche Klärung eines Themas.

Manchmal hilft die Frage weiter: Welches Spiel, das Sie gerade spielen oder in das Sie involviert sind, lenkt Sie von einem wichtigen oder eigentlichen Thema ab? Und meistens hilft es, einen Fachmenschen mit Kommunikationsexpertise zum Gespräch dazu zunehmen.

Endlich Unternehmenslenker! Oder Aufbruch in neue-alte Welten

Die verschiedenen Lebensphasen bieten Menschen immer wieder eine Chance, Neues zu lernen. Damit meine ich weniger die Aneignung kognitiver Fähigkeiten, sondern eher die Aufbrüche von alten Mustern hin zu neuen Horizonten und Möglichkeiten. Also eher den Bereich Herzensbildung und Mindset-Wachstum.

In der Kindheit legt die Familie den Grundstock. Im Jugendalter lässt die Peergroup der Gleichaltrigen und Gleichgesinnten Flügel wachsen. Nach der Schule entfalten sich neue Welten durch den Ortwechsel für die Ausbildung, das Studium oder den Arbeitsplatz. Im Erwachsenenalter besteht die Möglichkeit mit dem Partner ein neues Zuhause mit den eigenen Werten und Spielregeln zu schaffen an dem Ort, der die beiden sich wählen.

Doch für den Nachfolger, die Nachfolgerin ist dieser „normale“ Weg eingeschränkter. Spätestens mit der Übernahme der Firma, geht es zurück an den Ort der Kindheit. Geht es zurück in Welt der Werte und Normen von Mutter und Vater (und vielleicht sogar den Großeltern).

Unter diesen Bedingungen immer wieder die Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären, braucht eine hohe Sensibilität und Klarheit von allen Seiten. Eine 26jährige Nachfolgerin, die gerade den Betrieb der Mutter übernimmt, formulierte es so: „Mir geht gerade meine Mutter verloren. Ich habe nur noch eine Kollegin.“

Familienunternehmen und Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolger*in: von der Kunst eigene Maßstäbe zusetzen

Für die Nachfolger in Familienunternehmen ist es sehr viel schwieriger als bei firmeninternen Nachfolgen oder gar der Nachfolge nach Verkauf der Firma, in diesem Rahmen seine oder ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Immer wieder sind Nachfolger und Nachfolgerinnen zerrissen zwischen der Notwendigkeit der Fakten im Unternehmen und der Verstrickung in den Beziehungen in der Familie.

Erwachsen sein heißt, kluge und sinnvolle Entscheidungen zu treffen, die Vater und Mutter so nicht gefällt hätten. Das ist auch für Menschen ohne Familienunternehmen eine Herausforderung. Wenn ich weiß, dass dieses meiner Mutter oder meinem Vater nicht gefällt, dann entscheiden das Kinder nur in der Phase der pubertären Rebellion leichtherzig. Erwachsene Menschen tun Dinge nicht gerne, von denen sie wissen, dass sie damit Mutter und Vater verletzen oder vor den Kopf stoßen.

Doch genau das kann nötig sein in der Unternehmensleitung. Die Antworten für die Probleme heute kommen aus der Zukunft, nicht aus der Vergangenheit. Und die Junioren haben das Handwerkszeug und die Energie sich diesen Herausforderungen zu stellen. Die Senioren hatten dieses zu ihrer Zeit.

Mein Resümee

Für mich als Beraterin ist es grundlegend, dass ich die finanziellen und vertraglichen Rahmbedingungen kenne. Und dass ich die unterschiedlichen Blickwinkel gut zu verstehe. Doch das allein hilft nicht weiter. Das oberste Ziel meiner Arbeit ist es, dass beiden bzw. alle Seiten miteinander eine Lösung entwickeln, die tragfähig, belastbar und nachhaltig ist.

Die unterschiedlichen Themen sind erst verhandelbar, wenn sie benannt sind. Auch, wenn es um unangenehme Themen geht. Nur, was auf dem Tisch liegt, lässt sich betrachten. Es geht dabei nicht „um die verschüttete Milch“, nicht um eine Bewertung der Vergangenheit.

Es geht darum, mit den Ecksteinen und Stolpersteinen eine konstruktive Lösung für die Zukunft zu bauen. Das ist übrigens immer möglich, auch wenn das Neue ganz anders aussieht, als bisher gedacht.

Entscheidend dafür ist, dass

  • Sie verstehen, dass die Schwierigkeiten nicht an Ihnen liegen, sondern an der komplexen Situation
  • Sie sich und die Beteiligten dem Dilemma stellen, um das Paradox händeln zu können
  • Sie akzeptieren, dass es keine einfachen leichten Lösungen über Nacht gibt.

Ich bin gespannt, was Sie zu diesem Thema denken. Decken sich meine Ausführungen mit dem, was Sie bei der Nachfolge in Familienunternehmen beobachten? Ich freue mich über Ihren Kommentar.