[004] Firma zu verkaufen … an Mitarbeiter

[004] Firma zu verkaufen … an Mitarbeiter

Es gibt nicht nur ein Fachkräftemangel. Es gibt auch ein Nachfolgermangel. Denn die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand und die Generation der 80.ziger und 90.ziger Geborenen, die nun in die Verantwortung übernehmen, sind zahlenmäßig wesentlich geringer. Dazu kommt, dass Generation Y völlig andere Vorstellungen von Arbeit und Leben hat, als die Generation davor und mach‘ ein Sohn oder Tochter sich ein anderes Berufsleben wünschen, als Vater und Mutter in der eigenen Firma es vorlebten. So ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option. 

Die Option firmeninterne oder unternehmensinterne Nachfolge machen 18% der Nachfolgelösungen aus. Es gibt ein paar Besonderheiten, die bei dieser Form der Unternehmensnachfolge zu beachten sind.

Wie versprochen ein paar Links zum Thema.
Interview mit Beate Kreis zu Fördermittel und Bankgespräche:

 

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  • Das Feuer weiter geben: Fragen zur Nachfolge
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Unternehmensinterne Nachfolge – Mitarbeiter wird Inhaber

Unternehmensinterne Nachfolge – Mitarbeiter wird Inhaber

Da steht es nun das Schild, das Inserat: „Firma zu verkaufen“. Es ist alles andere als ein Einzelfall: Da haben sich der oder die Geschäftsführer eines Familienbetriebs entschieden, in den Ruhestand zu treten. Nun wollen sie die Frage der Nachfolge klären. Der erste Blick führt zumeist in die Familie. Was also tun, wenn dort niemand bereit ist, in die Fußstapfen der ausscheidenden Generation zu treten? Eine Variante: Ein Mitarbeiter des Unternehmens wird Nachfolge – eine firmeninterne Lösung könnte somit die Alternative sein.

Beide müssen sich dem Veränderungsprozess stellen

Auf was ist zu achten, wenn die künftige Geschäftsführung aus der Mitarbeiterschaft rekrutiert wird? Beide Seiten – Übergeben und Übernehmender – sind gefragt, sich einem Veränderungsprozess zu stellen.

Das ist Fakt: Es gibt nicht nur den Fachkräftemangel. Längst existiert auch ein Nachfolgermangel. Das erschwert die Absicht, eine Firma zu verkaufen. Denn: Die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand. Die  Generation, die in den 1980er und 1990er Jahren geboren wurde, die sich jetzt der Verantwortung stellen muss, ist zahlenmäßig deutlich geringer. So gibt es auch einen Wettbewerb um potenzielle Nachfolger. Ein weiterer Aspekt: Diese sogenannte „Generation Y“ hat in weiten Teilen auch ganz andere Vorstellungen, wie Arbeit und Leben heute funktionieren kann und zusammengeführt werden sollen. Und so wünscht sich manch ein Sohn oder Tochter eben ein anderes Berufsleben, als Vater und Mutter in der eigenen Firma vorgelebt haben. In diesem Fall ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option. Also muss ein anderer Weg beschritten werden, die Firma zu verkaufen.

Das Unternehmen – eine „Unikat-Maschine“

In vorliegenden Statistiken ist nachzulesen, dass die Möglichkeit firmenintern oder unternehmensintern eine Nachfolgelösung anzustreben, 18 Prozent  am Gesamt-„Nachfolge-Kuchen“ ausmacht. Als Unternehmermentorin weiß ich, dass bei dieser Form der Unternehmensnachfolge ein paar Besonderheiten zu beachten sind. Schließlich ist für jedes  Unternehmen ist eine individuelle Maßanfertigung nötig: eine „Unikat-Maschine“, wie ich es nennen. In dieser müssen die Zahnräder reibungslos ineinandergreifen – und das idealerweise reibungslos. Das erst macht das Unternehmen verkaufsfähig, dann ist die Firma zu verkaufen.

So muss zum Beispiel bei der firmeninternen Nachfolge auf die Größe des Unternehmens geschaut werden. In großen Firmen sind klare Abläufe und Prozesse zumeist selbstverständlich. Je kleiner das Unternehmen ist, umso individueller werden die Lösungen gestrickt. Das kann dazu führen, dass es schwieriger sein könnte, die Firma zu verkaufen. Und: Wie der Kaufpreis eines Unternehmens sich ermitteln lässt, das bleibt eine Wissenschaft für sich.

Aber auch in dieser Frage, gibt es Antworten und Hinweise. Erste Anregungen finden sich beispielsweise in einem Artikel der Unternehmer-Zeitschrift Impulse (Link). Hilfreich kann aber auch ein Gespräch mit dem eigenen Steuerberater sein. Spezielle Beratungsfirmen bieten zu diesem Thema außerdem ihre Dienstleistung an.

Ein Fahrplan aus drei Phasen

Aus meinen Erfahrungen habe ich einen Fahrplan mit den verschiedenen Phasen der Unternehmensnachfolge entwickelt. Diese drei Phasen gelten auch für firmeninterne Nachfolge.

In der Phase1 unterscheiden sich die Fragestellungen des Abgebers und die des Übernehmers im Vergleich zu einer familieninternen Nachfolge.

Hier ist vor allem der scheidende Unternehmer in den Blick zu nehmen. Er stellt sich vielleicht die Fragen, wie viel Zeit der Prozess hat, wie lange der Vorlauf sein müsste, um die Firma zu verkaufen. Und: Wie ist es denn dann, wenn ich wirklich raus aus dem Unternehmen bin? Und er überlegt: Wer von meinen Leuten könnte das am besten leiten? Wer ist fachlich versiert?  Wer hat auch die Persönlichkeit des Unternehmers, um ein Unternehmen zu führen? Und auch dieser Aspekt darf nicht unterschätzt werden: Wer wäre bereit, das finanzielle Risiko einzugehen. Denn: Ohne ein gewisses Risiko kann kein Verkauf stattfinden.

Plötzlich viel mehr Verantwortung

Beim Übernehmer stellen sich ganz andere Fragen: Ja, er bleibt zwar in der selben Firma, die er kauft. Aber doch wird alles anders. Das liegt schließlich an der Position, an der eigenen, neuen Rolle. Er trägt plötzlich die Verantwortung fürs Ganze und muss die Finanzen im Griff haben. „Traue ich mir das zu?“ „Will ich diese Verantwortung tragen?“ „Wie gehe ich mit meinen Ängsten, meinen Zweifeln um?“ „Bin ich eigentlich ein Chef-Typ?“ „Passt das in mein Lebenskonzept?“

Und dann ist da noch diese Frage: „Was sagt meine Partnerin, mein Partner zu den Plänen? Wie steht meine Familie dazu? Trägt sie den finanziellen und zeitlichen Aufwand mit?“ Vor allem aber: „Wie reagieren die Kollegen in der Firma auf meinen Rollenwechsel?“

Das alles sind Fragen im Prozess „Firma zu verkaufen“, die sich vor der eigentlichen Vertragsverhandlung ergeben. Diese Phase nennt sich „Matching Phase“. Es geht nicht weniger als um den Abgleich: Passen die Vorstellungen zueinander?

“Meine dringende Empfehlung an alle: Sie sollten wirklich einen Vorlauf von drei bis fünf Jahren rechnen!

Bei all diesen Überlegungen muss die Zeit in den Fokus genommen werden: Eine Übergabe, eine Übernahme brauchen Zeit. So sind drei bis fünf Jahren für das Beleuchten steuerrechtlicher Aspekte nicht zu lang. Meine dringende Empfehlung an alle: Sie sollten wirklich einen Vorlauf von drei bis fünf Jahren rechnen!

Zeit ist auch wichtig, um Optionen zu erkennen, sich einen Plan B vorzubereiten, falls Plan A nicht aufgeht. Und deshalb: Frühzeitig in den Prozess einsteigen! Wer kommt infrage, wenn ich ankündiige, dass die Firma zu verkaufen ist? Und ist diese Person, die in der Regel gut ausgebildet ist, in allen Aspekten auf eine Geschäftsführung vorbereitet So könnten noch Weiterbildungen nötig sein. Unternehmensleitung zu lernen, das braucht auch seine Zeit.

Im Vorfeld Fragen und Themen abklären!

Die Phase 2 ist die eigentliche Vertragsverhandlung. Für diese sollte man ungefähr sechs bis zwölf Monate einplanen. Auch hier gilt: Schon im Vorfeld können Fragen und Themen abgeklärt werden, was die Phase 2 dann einfacher gestaltet.

Zum Beispiel ist das wichtig, wenn ein Mitarbeiter auf das Schild „Firma zu verkaufen“ reagiert: Zeichnet sich ein potenzieller Übernehmer klar ab, muss diesem – die Chance seines Lebens im Blick – aufgezeigt werden, welche Fördermittel zur Finanzierung eingeworben werden können. Vor einer Vertragsunterzeichnung muss entsprechend dafür Zeit „geblockt“ werden. Zeit, um Banken Konzepte vorzulegen. Zeit, für Förderprogramme. Für die Finanzmittel in dieser Phase erstellt der Übernehmer seinen ersten Businessplan, sein ersten Geschäftsplan. Schließlich ist das immer wieder ein Meilenstein.

Womöglich müssen neue Konzepte her

Es geht darum, das Bestehende in einer guten Weise weiterzuführen. Aber es geht auch darum, neue  Maßstäbe zu setzen. Neue Impulse sind einzubringen. Und vielleicht muss das Thema Investitionsstau angegangen werden. Womöglich müssen neue Konzepte her – angesichts der Herausforderungen der Geschäftswelt heute.

Es gilt auch hier wieder: Jede Phase und jede Konstellation braucht Klarheit. Für beide Seiten. Der Übergeber muss – über das Ziel „Firma zu verkaufen“ hinaus – erklären: Das will ich! Das ist mir wichtig! Das muss auch der Übernehmer. Prioritäten müssen dementsprechend formuliert und gesetzt werden.  Das fließt in die Kommunikation ein, in die Abstimmung. Mit dieser Klarheit kann verhandelt werden. Dann kann geschaut werden, wo es bereits Konsens gibt, wo man noch Spielraum gewinnen kann. Bei zwei berechtigten ganz unterschiedlichen Vorstellungen muss der Punkt ermittelt werden, an dem man zusammenkommt.

Die Mitarbeiter nicht in Loyalitätskonflikte bringen

Dann erst steht anschließend die Entscheidung an: Wie entscheidet man sich und unter welchen Bedingungen? Wie gehe ich weiter vor? Das gilt für den Übergeber und den Übernehmer.

Ist die Unterschrift getätigt, sollte auch ausgehandelt und vereinbart sein, ob der bisherige Inhaber noch beratend für die ein oder andere Stunde parat steht. Der Mitarbeiterschaft muss dann aber klar sein, wer der neue Chef ist. Damit die Mitarbeiter nicht in Loyalitätskonflikte zwischen altem und neuem Chef geraten, müssen beide Seiten dieses Auftreten gut miteinander klären und kommunizieren.

Aus meiner Sicht ist die firmeninterne Nachfolgeregelung prinzipiell die anspruchsvollste für den Nachfolger.

Aus meiner Sicht ist die firmeninterne Nachfolgeregelung prinzipiell die anspruchsvollste für den Nachfolger. Er hat mehrere Herausforderungen zu bewältigen. Er wird vom Kollegen zum Chef. Er trägt die volle finanzielle Verantwortung. Und er trifft die wegweisenden Entscheidungen – eine Challenge hoch drei! Der „Neue“ muss schnell aus den alten Gefügen hinauswachsen und eine Rolle aus souveräner Entscheider ausfüllen.

Überblick, Steuerung und Kontrolle

Und wer kennt dieses geflügelte Wort nicht: „Der Prophet hat es im eigenen Land schwerer“. Der Ex-Kollege steht unter Beobachtung der alten Kollegen.  Er ist Vorgesetzter. Das heißt nicht, dass er was Besseres ist. Aber die Rolle ist eine andere. Und die Sichtweise auf ihn ebenso.  Ja, er kann weiterhin in freundlicher Art und Weise mit den Mitarbeitern umgehen. Nur: Er muss bewusst sein, dass er der Chef ist. Er spricht nicht mehr mit Freunden, sondern Mitarbeitern. Die Übernehmer müssen Überblick, Steuerung und Kontrolle wahrnehmen. Das muss die Belegschaft erkennen und annehmen. Das muss der Chef darstellen. Akzeptiert er den Rollenwechsel nicht, wird es schwer.

Um es noch einmal zu betonen: Nein, der neue Chef ist nicht besser. Er hat aber eine komplett neue Aufgabe. Als Chef kann man sich mit den bisherigen Teamkollegen vielleicht in der ein oder anderen fachlichen Fragen beraten, aber eben nicht in den entscheidenden existenziellen Fragen. Denn: Die Mitarbeiter haben Eigeninteressen. Der Chef aber fällt  Entscheidungen, die eben weit in die Zukunft hinein wirken. Sie könnten so den Mitarbeitern bisweilen gar nicht gefallen. Die Formulierung, dass es an der Spitze einsam sein kann, trifft das Verhältnis schon ganz gut.

Jetzt ist Unternehmer-Kompetenz gefragt

In dem Zusammenhang: Ich mache ausdrücklich darauf aufmerksam, dass manch salopper Spruch unter Kollegen jetzt zentrale Aussage sein könne, die die Rahmenbedingungen für das Wertesystem in der Firma definiert. Was das konkret heißt? Früher konnte untereinander gespöttelt werden, über einen nervigen Kunden geklagt werden, erhält das aus dem Mund des Chefs eine andere Qualität. Spitzen unter Kollegen, die auf Gegenseitigkeit beruhen, sind das nicht mehr. Diese Gleichheit gibt es dann nicht mehr. Hier ist sie wieder: die neue Rolle. Ich betone: Unternehmer sein, kann man lernen.  Die Fachkompetenz ist weniger wichtig als die Unternehmer-Kompetenz.

Und darum geht es: Der neue Inhaber muss sich gewiss sein: So führe ich das Team. So führe ich mich selbst. Und so führe ich das Unternehmen.

Diese Phase der Übergabe und das Hineinwachsen in die neue Rolle braucht nach meiner Erfahrung bei einer firmeninternen Übernahme er ein bisschen länger, bis der Nachfolger richtig gut im Sattel sitzt. Das braucht wieder Zeit. Zwei, vielleicht vier oder fünf Jahre könnten es sein. Je besser sich der Unternehmer extern begleitet lässt, umso wirkungsvoller kann der Neustart in der neuen Rolle gelingen. Es gibt Experten, die Veränderungsprozesse professionell gestalten. Die sind fit, wissen, wie Konflikte zu lösen sind. Es ist meine Überzeugung: Je mehr fachliche Expertise ein Übernehmer sich holt,  umso schneller geht es.

Die Entwicklung geht so schnell wie nie

„Nachfolgen ist wie Gründen, nur krasser.“ Das ist einer meiner Leitsätze. Denn bei einer Unternehmensnachfolge muss es schneller gehen. Bei einer Neugründung hat man eine gewisse Anlaufzeit. Die gibt es beim Signal „Firma zu verkaufen“ nicht. Das liegt daran, dass es schon ein Mitarbeiterteam dran hängt, ein ganzer Stab dran hängt. Dazu kommt, dass Veränderung nie mehr so langsam geht. Und zudem müssen wir uns in diesen schnelllebigen Zeiten verändern, ohne genau  zu wissen, wohin. Das ist der Preis der Entwicklung angesichts von Globalisierung, Digitalisierung und Internationalisierung. Diese Entwicklung ist rasant und geht so schnell wie noch nie.

Umso wichtiger ist es, dass der Start nach der Übernahme gelingt. Also was hilft dem „Neuen“? Damit er nicht rund um die Uhr arbeitet. Damit er sich nicht permanent überfordert oder überlastet.

Drei Punkte sind wichtig

Das sind für mich drei Punkte: wichtig: Zum ersten ist immer eine Beratung wichtig – intern und extern. Da geht es insbesondere um eine interne Rollenklarheit.

Der zweite Punkt: Ein Nachfolger sagt „ja“ zu Kontrolle,  Überblick und Steuerung. Als firmeninterner Nachfolger ist das eine besondere Herausforderung. Das hängt damit zusammen, dass man in einer neuen Weise die ehemaligen Kollegen angemessen kontrollieren muss – wie zum Beispiel Arbeitszeit oder Arbeitsergebnis.

Drittens: Ein Nachfolger muss sich Premium-Arbeitszeit für die unternehmerischen Themen nehmen. Entscheidend ist hier die Fähigkeit, zwischen wichtig und dringlich im Alltag unterscheiden zu können. Was vielen da im Wege steht: Die fachliche Expertise ist da, die wird wie im Schlaf beherrscht. Die neuen Tätigkeiten hingegen fühlen sich einfach noch ungewohnt an. Da ist die Gefahr groß, sich in die alten Tätigkeiten zu stürzen und sich das alte vertraute Gefühl der Sicherheit zu holen. Das ist aber eventuell fatal für die Firma. Auch hier ist Beratung ein wichtiger Faktor – auch die Bereitschaft, sich auf externe Expertise einzulassen.

Resümee: 

Es gibt nicht nur ein Fachkräftemangel. Es gibt auch ein Nachfolgermangel. Denn die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand und die Generation der 80.ziger und 90.ziger Geborenen, die nun in die Verantwortung übernehmen, sind zahlenmäßig wesentlich geringer. Dazu kommt, dass Generation Y völlig andere Vorstellungen von Arbeit und Leben hat, als die Generation davor und mach‘ ein Sohn oder Tochter sich ein anderes Berufsleben wünschen, als Vater und Mutter in der eigenen Firma es vorlebten. So ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option.

Die Option firmeninterne oder Unternehmensinterne Nachfolge machen 18% der Nachfolgelösungen aus. Es gibt ein paar Besonderheiten, die bei dieser Form der Unternehmensnachfolge zu beachten sind.


Wie versprochen ein paar Links zum Thema.
Interview mit Beate Kreis zu Fördermittel und Bankgespräche:

Dies sind die wichtigsten Seite:

https://nachfolge-in-deutschland.de
mit dem Nachfolgefahrplan: https://nachfolge-in-deutschland.de/der-nachfolgefahrplan-von-nachfolge-in-deutschland-ist-da/

https://www.nexxt-change.org/DE/Startseite/inhalt.html

hier ein Rechner des Unternehmenswertes mit weiteren Informationen:
https://www.impulse.de/finanzen-vorsorge/unternehmensfinanzierung/so-viel-ist-ihre-firma-wert

Und was es sonst noch gibt:
https://www.dub.de/unternehmensnachfolge/

https://www.dihk.de/themenfelder/gruendung-foerderung/unternehmensnachfolge

Notfall-Handbuch für Unternehmen
https://www.duesseldorf.ihk.de/Existenzgruendung/Unternehmensnachfolge/Notfall-Handbuch/2596902

Nachfolgegeschehen in NRW
https://www.duesseldorf.ihk.de/Existenzgruendung/Unternehmensnachfolge/nachfolgegeschehen-in-nrw/3518628

[002] Unternehmen sucht Nachfolger

[002] Unternehmen sucht Nachfolger

Der Fahrplan und Phasen der Unternehmensnachfolge

Nachfolge ist eine der komplexesten Herausforderungen im Unternehmerleben. Sie ist gekennzeichnet durch die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten und die langjährigen Beziehungen mit diversen Verwicklungen. Das kann zu heftigen Auseinandersetzungen führen, bis hin zu Streit.

Das muss nicht so sein.

Wie bei jedem anderen vielschichtigen Prozess ist es wichtig hier systematisch vorzugehen. Und was hilft ist eine externe Moderation des Prozesses.

 

Es lassen sich drei Phasen im zeitlichen Ablauf beschreiben:

  1. Vor der Übergabe mit den ersten Überlegungen und verschiedenen Interessen. Hier hat nach wie vor der Senior den Entscheidungshut auf und der Interessent, der potentielle Nachfolger kommt dazu.
  2. Die vertragliche Übergabe mit Zahlen, Daten und Fakten und Unterschriften. In dieser Phase wir viel miteinander ausgehandelt. Wann der Entscheidungshut übergeben wird, also der Nachfolger die Volle Verantwortung trägt, ist im Vertrag geregelt
  3. Nun ist es entschieden: die Entscheidungen fürs Unternehmen liegen beim Nachfolger. Er oder sie tragen die neue Verantwortlichkeiten als Chef*innen.

Shownotes zur Folge:

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Nachfolgeplanung – Fahrplan und Phasen der Unternehmensnachfolge

Nachfolgeplanung – Fahrplan und Phasen der Unternehmensnachfolge

Nachfolgeplanung bei Firmenübernahme: Unternehmen sucht Nachfolger!

Die Unternehmensnachfolge oder Firmenübernahme hat drei Phasen. Wenn ein Unternehmen einen Nachfolger sucht, dann ist ein eine Nachfolgeplanung hilfreich. Denn Nachfolge ist eine der komplexesten Herausforderungen im Unternehmerleben. Sie ist gekennzeichnet durch die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten und die langjährigen Beziehungen mit diversen Verwicklungen. Das kann zu heftigen Auseinandersetzungen führen, bis hin zu Streit. Das muss nicht so sein.

Von vornherein muss klar sein, dass es nur individuelle Lösungen geben kann. Eine Firma gibt es nicht „von der Stange“. Jedes Unternehmen ist einzigartig, oder wie ich sage, ist eine „Unikatsmaschine“. In der müssen die Zahnräder geschmeidig ineinander greifen. Ja, Abläufe und Prozesse müssen stimmen.

Nicht auf das Improvisationstalent verlassen!

Und: Je weniger man vom Improvisationstalent in der Nachfolgeplanung der Einzelnen abhängig ist, umso attraktiver ist ein Unternehmen für den Verkauf oder den Kauf. Erst die stimmigen Prozesse machen das Unternehmen verkaufsfähig. Das gilt für Firmen aller Größen, sogar für Ein-Personen-Firmen. Ich habe da ein treffendes Beispiel eines Buchführungsunternehmens. Dieses Büro war derart gut strukturiert aufgestellt, dass der Käufer nahtlos übernehmen konnte. Es wurde ein sehr guter Kaufpreis erzielt. Hier kann man davon sprechen, dass Nachfolgeplanung durch gute Prozesse leicht gemacht wurde.

Wie bei jedem anderen vielschichtigen Prozess ist es wichtig systematisch vorzugehen. Und was hilft, ist eine externe Moderation des Prozesses.

Es lassen sich drei Phasen der Firmenübernahme im zeitlichen Ablauf beschreiben:

  1. Vor der Übergabe mit den ersten Überlegungen und verschiedenen Interessen. Hier hat nach wie vor der Senior den Entscheidungshut auf und der Interessent, der potentenzielle Nachfolger kommt dazu.
  2. Die vertragliche Übergabe mit Zahlen, Daten und Fakten und Unterschriften: In dieser Phase wir viel miteinander ausgehandelt. Wann der Entscheidungshut übergeben wird, also der Nachfolger die Volle Verantwortung trägt, ist im Vertrag geregelt.
  3. Nun ist es entschieden: die Entscheidungen fürs Unternehmen liegen beim Nachfolger. Er oder sie tragen die neue Verantwortlichkeiten als Chef*innen.

Nachfolgeplanung heißt immer zwei Parteien – zweierlei Interessen

Es liegt in der Natur der Sache einer Unternehmensnachfolge, dass es immer mindestens zwei Positionen mit sehr unterschiedlichen Interessen gibt. Zum einen ist da der Abgebende und zum anderen der Übernehmende. Und dann kommen eventuell die Familie oder Geschäftspartner oder Gesellschafter dazu. Zu verstehen, dass unterschiedliche Standpunkte verschiedene Blickwinkel und Horizonte bedeuten, ist das eine. Dass sich damit auch die Prioritäten unterscheiden, ist das andere.

Und so ist eine der zentralen Herausforderungen im Prozess der Firmeübernahme, die gelingen soll. Vielfältige berechtigte Anliegen sind wahrzunehmen, zu akzeptieren und dann in die gemeinsame Verhandlung einzubringen und zu klären – wenn die Nachfolgeplanung gelingen soll.

Auch sind zahlreiche gesellschaftsrechtliche Konstellationen möglich

  • Übergabe in der Familie, vielleicht schon als Tradition
  • firmeninterne Übergabe an Mitarbeitende;
  • Externer Verkauf an Geschäftsführer und/oder Gesellschafter
  • Verkauf an eine juristische Person, eine Gesellschaft

Zum Vergleich: In Deutschland bleiben 53 Prozent der Unternehmen in der Familie. 29 Prozent gehen durch Verkauf an Externe. In 18 Prozent der Fälle übernimmt ein Mitarbeiter das Unternehmen – eine firmeninterne Lösung.

Es sind individuelle Fragestellungen

Die einzelnen Phasen, Positionen und Konstellationen haben individuelle Fragestellungen, die sich je nach Standpunkt sehr unterscheiden. Am Anfang der Nachfolgeplanung hat der Abgebende den „Entscheiderhut“ auf. Schritt für Schritt kommt dann der Abnehmer, der potenzielle Käufer dazu. Im laufenden Prozess nehmen Zahlen, Daten, Fakten einen wesentlichen Raum der Gespräche und Verhandlungen ein. Bis es schließlich zum Vertrag kommen kann. Dann muss auch die Frage beantwortet werden, wann der „Entscheiderhut“ übergeben wird. Weil danach geht die volle Verantwortung auf den „Neuen“ über.

Im Folgenden schlage ich Ihnen eine bewährte Struktur vor, mit der Sie Schritt für Schritt vorgehen, um eine tragfähige Entscheidung treffen zu können.

Erster Schritt ist die Entscheidung für die eigene Klarheit

Ein smarter Unternehmer, eine smarte Unternehmerin überlegt sich frühzeitig in der Nachfolgeplanung, wie der Laden auch ohne sie oder ihn läuft. Damit meine ich nicht nur den Ausstieg aus Altersgründen. Es kann in jedem Alter Gründe geben, die einen Notfallplan für das Unternehmen und existenzielle Hilfe erfordern – zum Beispiel im Krankheitsfall. Es ist ebenfalls klug, sich frühzeitig mit dem Ausstieg aus Altersgründen zu beschäftigen. Eine Zeitspanne von circa fünf Jahren vor der Übergabe gilt als idealer Zeitraum für die Gestaltung einer geglückten Unternehmensnachfolge.

In dieser Phase der Nachfolgeplanung ist Obacht angesagt. Denn: Nicht immer  klappt Plan A und es braucht einen Plan B. Auch deshalb ist es von Nöten, sich ausreichend Zeit zu nehmen.

Je klarer Ihr Bild ist von dem, was Sie möchten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, es zu erreichen!

Natürlich sind auch die Größe des Unternehmens und das Geschäftsmodell für die Übergabe von Belang. In dieser frühen Phase geht es vor allem darum, dass man sich darüber klar wird, was man wirklich will. Das bringt Spielraum. Spielraum, die ein oder andere Stellschraube nachzujustieren. Das kann zu einer höheren Attraktivität des Unternehmens beitragen.

Bedenken Sie, werter Unternehmer: Je klarer Ihr Bild ist, von dem, was Sie möchten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, es zu erreichen!

Zweiter Schritt: Auch die andere Seite braucht innere Klarheit

Sie haben sich sortiert und wissen nun, was Ihnen bei der Nachfolgeplanung wichtig ist. Nun müssen Sie die andere Seite ansprechen. Sie müssen ihr die Möglichkeit geben, sich für diese große Herausforderung zu sortieren. Je gründlicher Sie hier vorgehen, desto leichter wird es im Nachgang, wenn es um die eigentliche Vertragsverhandlung geht.

Das selbe gilt für Ihre potenzielle Nachfolge: Stellen Sie ihr einen professionellen Sparringspartner für diesen Prozess zur Seite. Kaum jemand hat aus sich heraus eine umfassende Vorstellung von der Komplexität des Themas. Mit einem erfahrenen Coach kann Ihr Nachfolger diese Herausforderung souveräner meistern.

Bevor Sie miteinander ins intensive Gespräch gehen, muss auf jeden Fall auch der oder die potenziellen Übernehmer für sich klären, was für sie entscheidend ist. Verhandeln kann nur, wer weiß, was er will: „Was will ich? Wohin will ich? Worauf kommt es mir an?“
Bedenken Sie: Beide Parteien brauchen Klarheit in ihrer Position, damit die Verhandlungen gelingen!

Dritter Schritt: Verhandeln für die Zukunft Ihres Unternehmens

Im gemeinsamen Gespräch sollten beide Parteien gut zuhören, was der andere will. Echtes Verstehen – auch von dem, was hinter den einzelnen Aussagen, Interessen und Prioritäten liegt – verhindert Missverständnisse. Im Gegenteil:  Es sorgt für Augenhöhe. In der Zwischenzeit ist es wichtig, dass jeder sich wieder in Ruhe sortiert. Hier muss sich jeder wieder bewusst werden: Nachfolgeplanung braucht ihre Zeit. Und die müssen sich alle nehmen. Auch hier gilt: Wie viel Zeit das ist, kann bei den Einzelnen unterschiedlich sein.

Diese Fragen helfen dabei:

  • Welche Gemeinsamkeiten gibt es?
  • Wo sind Schnittstellen?
  • Welche Vorstellungen schließen sich gegenseitig aus?

Nehmen Sie sich Zeit für diesen Schritt. Diese Themen lassen sich nicht zwischen Tür und Angel besprechen. Ich habe hier die Erfahrung gemacht, dass hier professionelles Setting helfen kann. Das könnte zum Beispiel ein Tagungshotel sein. Also, ein Treffen weg vom Alltagsgeschäft auf neutralem Boden. Hier können neue Ideen entwickelt werden. Es gibt die Möglichkeit, sich noch einmal neu zu sortieren.

Unternehmensführung braucht mehr nur als fachliche Expertise

Es bleibt in der Nachfolgeplanung bis zum Schluss wichtig, immer wieder Termine zwischen Unternehmer und Übernehmer zu vereinbaren. Womöglich ist es auch wichtig, dass der Nachfolger eine Weiterbildung ins Kalkül zieht. Das ist zumindest meine Erfahrung: Ein Nachfolger ist in der Regel fachlich sehr gut ausgebildet. Sie sind Experten und Expertinnen in ihrem Fachgebiet.

Der Übergeber aber weiß: Die Unternehmensleitung braucht mehr als nur fachliche Expertise. Viele unterschiedliche Kompetenzen und Qualifikationen müssen zusammen kommen: die Leitung eines Unternehmens mit all ihren Facetten, die Leitung der Mitarbeiter, ja – und auch die Leitung von sich selbst. Denn nun sagt dem Chef niemand mehr, was er zu tun hat. Er gibt die Richtung vor. Also von daher: eine Weiterbildung – warum nicht?!

Auf jeden Fall gilt die Regel:

Je besser Sie die Themen im Vorfeld miteinander geklärt haben, desto leichter gestalten sich die Verträge. In der Umkehrung kann es auch bedeuten: Je weniger klar der Abgebende und der Übernehmende sind, umso mehr heiße Themen spült es bei der Verhandlung der harten Fakten nach oben. Das ist anstrengend, kräftezehrend für alle Beteiligten und wird letztlich Ihrem Lebenswerk nicht gerecht.

3 Phasen beschreiben den gesamten Prozess der Firmenübernahme:

  • Phase 1: Entwicklung eines Übergabekonzeptes (Matchingphase)
  • Phase 2: Umsetzung des Konzeptes (Übergabe-/Übernahme-Phase)
  • Phase 3: Begleitung der Übergabe (Übernehme-/Rückzugs-Phase)

Es gibt eine detaillierte Zusammenstellung aller Punkte der einzelnen Phasen. Diese können Sie sich kostenfrei herunterladen.

Es ist völlig normal, dass in dieser intensiven Phase der Verhandlung viele Emotionen wach werden. Bei manchen sind es in erster Erleichterung, dass sich ein guter Weg aufzeigt. Bei anderen sind es Ängste. Das ist nicht verwunderlich. Es geht ja schließlich um ihre finanzielle Existenz und auch ihre persönlichen Werte.

Beachten Sie die simple Grundregel: Sie machen kein gutes Geschäft auf Kosten anderer. Es geht um ein Win-Win-Ergebnis. Eine Lösung ist dann gut, wenn beide gewinnen und ihr Gesicht wahren können. Da viele Gefühle, Erwartungen, Werte, eigene Erfahrungen, Visionen, Bilder und Vorstellungen mit im Spiel sind, ist die Trennung zwischen Sache und Beziehung besonders anspruchsvoll. Menschen reagieren unter Stress und Druck unterschiedlich. Die einen wollen es schnell hinter sich bringen. Die anderen neigen zum Verschleppen oder sehen nicht genau hin.

Auf jeden Fall steht Menschen unter Druck und Stress nicht ihr ganzes Problemlöse-Potential zur Verfügung. Eine Vertragsverhandlung für ein so zentrales Thema, bedeutet für viele Stress. Und Stress schränkt das Denken ein. Das ist ungünstig in dieser Situation. All diese Verhandlungen und Beratungen kosten Zeit. Und die ist ganz objektiv in der Phase richtig knapp. Das bringt zusätzlichen Druck. Umso wichtiger ist es, dass Sie gut für sich und Ihre Entspannung sorgen. Sortieren Sie Ihre aufsteigenden Ängste! Manche sind ein hilfreiches Warnsignal. Andere hingegen führen Sie nicht weiter und belasten nur.

In den Phasen der Unternehmensnachfolge mit Widerständen professionell umgehen

Die Phasen der Firmenübernahme machen den gewaltigen Veränderungsprozess deutlich. Und zu jedem Changeprozess gehören Widerstände – die eigenen und die der anderen.

Betrachten Sie diese Widerstände genau. Manchmal liegen sie in der Sache. Es fehlen Informationen, also Zahlen, Daten oder Fakten. Diese lassen sich leicht entkräften, indem Sie die notwendigen Informationen beschaffen.

Oder gibt es emotionale Widerstände, wie „Ich will das nicht.“ Achten Sie bei sich und den anderen darauf, was es genau ist. Was macht Bauchschmerzen? Geht es um Ausreden und Vorwände? Das sind Zeichen, dass Sie oder die Beteiligten noch nicht voll und ganz die Verantwortung für sich und die Entscheidungen übernehmen wollen. Auch hier gilt: Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung.

Und die anspruchsvollste Form der Widerstände sind mangelndes Vertrauen in die zentralen Personen. In diesem Fall geht es darum, die Beziehung zwischen den Beteiligten zu stärken. Es ist nötig, dass Sie sich bewusst machen, was Sie brauchen, um vertrauensvoll mit Ihrem Gegenüber zu verhandeln. Klären Sie dann, ob diese Basis hergestellt werden kann.

Eines ist klar: Sie können so viel überlegen, beraten, abwägen und prüfen, wie Sie wollen: Diese Entscheidung birgt immer ein Risiko. Ja, Sie können scheitern! Das gehört zur Selbstständigkeit dazu. Manchmal sind es Ideen, die nicht funktionieren. Ein anderes Mal sind es kleine Projekte. Und manchmal sind auch ganze Unternehmen. Es kann an Ihnen liegen – und es kann außerhalb von Ihnen liegen. Beides ist blöd – und ganz klar – und definitiv kein Weltuntergang. Unternehmerische Menschen finden mit ihrem Denken neue Chancen und Wege.

Was jede Phase der Firmenübernahme und Konstellation brauchen:

  • Klarheit: Was will ich?
  • Kommunikation und Abstimmung: Was ist Konsens zwischen den Beteiligten?
  • Entscheidung: Wie gehe ich weiter vor?

Nachfolgen ist wie gründen – nur krasser. Das wird in der letzten Phase der Nachfolgeplanung deutlicher denn je. Denn dann hat auf einmal der Übernehmende den „Entscheiderhut“ auf. Dann trägt er die Verantwortung. Es ist eine besondere Herausforderung, jetzt Fuß zu fassen.

Angesichts der Tatsache, dass Veränderung nie mehr so langsam wie heute geht, muss er realisieren, Chef zu sein. Es ist diese Herausforderung: Ja, wir müssen uns verändern. Ja, aber wohin? Das weiß man an diesem Punkt noch nicht so genau. Und das geschieht in diesen schnellen Zeiten von Internationalisierung, Globalisierung, Digitalisierung. Einen Moment noch einmal inne halten, ist dann so hilfreich, wie die richtige Beratung.

Drei zentrale Bausteine für den gelungenen Start in die Nachfolge:

  1. Ein Nachfolger*in braucht immer Beratung: intern und extern.
  2. Ein Nachfolger*in sagt ja zu Kontrolle, Überblick und Steuerung.
  3. Ein Nachfolger*in muss sich Premium-Arbeitszeit für die unternehmerischen Themen nehmen.

Mehr dazu finden Sie in der Podcastfolge: 006 Unternehmer werden: Warum ist das wichtig, Maßstäbe zu setzen, statt nur Erwartungen zu erfüllen?

Oder im Blogartikel:
Erfolg mit dem eigenen Unternehmen haben ist eine individuelle Definition. Trotzdem sind einige Punkte in jedem Fall gleich. Lesen Sie mehr dazu unter: Erfolgreicher Unternehmer ist kein Titel – es ist ein Resultat

Der Generationswechsel im Familienunternehmen hat besondere Tücken

Der Generationswechsel im Familienunternehmen hat besondere Tücken

Ich erlebe es immer wieder: gestandene, entscheidungsfreudige, umsetzungsstarke Unternehmer, die engagiert und souverän über viele Jahre ein erfolgreiches Unternehmen leiteten, sind handlungsunfähig. Was ist passiert? Nein, sie sind nicht krank. Sie stehen vor der Herausforderung, die Unternehmensnachfolge, den Generationswechsel in der Unternehmerfamilie einzuleiten. Anzufangen, das komplexe Thema zu sortieren und erste Schritte einzuleiten. Und genau da bleiben sie stecken. Woran liegt das?

Was taffe Unternehmer lähmt

Da gibt es nicht den einen Grund. Es ist ein Potpourri an Gründen. Auf jeden Fall ist die Unternehmensnachfolge anspruchsvoller und komplexer geworden, vor allem in Unternehmerfamilien.

Der Generationswechsel geht nicht mehr so einfach und selbstverständlich, wie noch vor 20 oder 30 Jahren, als der momentane Chef*in selbst in der Rolle des Nachfolgers war. Oder gar bei der Übernahme in der Generation davor. Diese Geschichten sind in den Familien bekannt und in den Köpfen präsent und prägen die Vorstellung, wie es auch heute gehen könnte …

Jedoch ist die Zeit der Patriarchen vorbei. Heute werden Entscheidungen nicht mehr unwidersprochen akzeptiert und umgesetzt. Die Art des Umgangs zwischen Vater und Mutter, den Söhnen und Töchtern ist in den letzten 50 Jahren partnerschaftlicher geworden. Konkret heißt das, dass die individuellen Vorstellungen einbezogen werden und Gewicht haben. Bei vielen Themen, die die Familie betreffen, werden miteinander für alle Beteiligte gangbare Wege gesucht.

Jedoch decken sich die individuellen Vorstellungen der Einzelnen, der gemeinschaftliche Konsens der Familie und die Notwendigkeiten einer Firma selten konfliktfrei und führen oft zu Streit.

Unternehmer und Unternehmerinnen sind gestandene, kraft- und machtvolle Leader, deren Stärke es ist, schnell Entscheidungen zu fällen, damit der Laden läuft. Doch die Situation des Generationswechsels in der Familie ist nicht mit Kraft, Macht und Schnelligkeit zu meistern. Da braucht es eine andere Herangehensweise und andere Stärken.
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Unternehmensnachfolge rechtzeitig planen – „Loslassen gehört dazu!“

Unternehmensnachfolge rechtzeitig planen – „Loslassen gehört dazu!“

Keine Frage: Eine Geglückte Unternehmensnachfolge will rechtzeitig geplant werden. Insbesondere, wenn der Betrieb nicht in der Familie bleibt. Die Nachfolger brauchen Zeit, um sich auf die neue Aufgabe vorzubereiten. Unternehmensnachfolge zu planen und Sie auf diesem Weg zu beraten: Das ist mein Metier. Wie Sie sich die Nachfolge richtig vorbereiten und sorgfältig planen, erzähle ich in dem Podcast mit dem Coach Thorsten Moortz.

Unternehmens rechtzeitig planen

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