Je mehr die nachwachsende Generation mit ihren Werten von Zusammenarbeit in die Firmen hinein wächst, um so mehr verändern sich die Ansprüche an Teamarbeit. Je schneller unsere Geschäftswelt wird, umso entscheidender ist, dass Teamarbeit gelingt. Hier erfährst Du 4 praktische Regeln für die Teamarbeit, mit denen Zusammenarbeit und Kooperation in Deinem Team besser gelingen.

Konstruktive und destruktive Teamarbeit regeln

So unterschiedlich Teams auch sind, desto erstaunlicher ist ein wiederkehrendes Phänomen: Entweder ein Team funktioniert gut und arbeitet konstruktiv zusammen oder es zeigt eine destruktive Tendenz. Warum das eine funktioniert und das andere nicht, ist an einigen Faktoren zu bestimmen. In Teams, in denen die Teammitglieder konstruktiv miteinander umgehen, wird ziel- und lösungsorientierter gearbeitet. Hingegen wird in Teams, in denen Diskussionen in Dauerdebatten ausarten, weniger miteinander gearbeitet wird. Das hat einen negativen Einfluss auf die unternehmerischen Ergebnisse und auf die Unternehmenskultur.

Bei der konstruktiven Form der Teamarbeit wachsen den Teammitgliedern in einer Atmosphäre der Wertschätzung und Unterstützung Flügel. Im destruktiven Umfeld bleiben die einzelnen weit hinter ihren Möglichkeiten zurück, weil das Umfeld nicht stimmt und sie sich nicht entfalten können. Teamarbeit regeln ist die Aufgabe von Führungskräften. Damit meine ich nicht in erster Linie den Personalplan. Sondern den Rahmen zu definieren, in dem die einzelnen ihr Potential leben können. Erfolgreiche Teamarbeit braucht Regeln, die bewusst gestaltet werden.

Erfolgreiche Teamarbeit regeln - Vertrauen als Basis

Wenn es in Teams um die Neuorientierung, Restrukturierung oder um die Neueinführung eines Produkts geht, sind Fragen an der Tagesordnung. Die Ausrichtung der Fragen gibt einen Eindruck des Klimas wieder. Es zeigt so auch, wie gut, das Team miteinander kooperiert. Geht es ums Miteinander, ist der Ton wertschätzender. Hier stehen Lösungen im Fokus. Die Themen haben mehr Bedeutung. Fragen wie "Wie können wir das Produkt verbessern?" oder "Wie schaffen wir die Arbeit, auch wenn die Technik wegen einer Grippewelle nur begrenzt zur Verfügung steht?" spiegeln, dass Herausforderungen als Gemeinschaftsaufgabe gesehen werden. Ein Ergebnis, an dem viele mitgewirkt haben, macht Spaß und hebt die Stimmung aller Beteiligten.

Fehlt es im Team hingegen an Vertrauen, ist der Umgang eher rau. Der Tonfall ist bisweilen beleidigend und das Team entwickelt sich nicht in die gewünschte Richtung. Es ist mehr Kommunikation, oder besser eine andere Kommunikation erforderlich. Chef und Team sind dann gleichermaßen gefragt. Alle müssen für ein konstruktives Miteinander sorgen. Vier Bereiche sind zu beachten, damit die Teamarbeit klappt.

Konstruktive Teamarbeit regeln - 4 Tipps, die helfen

1. Worüber sprecht ihr?

In funktionierenden Teams gilt die Prämisse der Transparenz. Nicht "stille Post" ist angesagt, sondern gezielte Kommunikation. Dabei geht es weder um's Hörensagen, noch um nebensächliche Randinformationen. Gehaltvolle Fakten, die alle am Prozess benötigen, müssen auch an alle direkt weitergeleitet werden. Es braucht verbindliche Regeln in der Teamarbeit des Arbeitsalltags. Und sehr entscheidend ist, welche Geschichten sich die Mitarbeitenden erzählen, also der Flurfunk. Sind es Stories übereinander? Oder wohlwollende Erzählungen, die das Teamklima fördern?

(Im Gespräch bleiben)

2. Wie kommuniziert ihr?

Doch Inhalt ist nicht alles. Als Chef und "normales" Teammitglied wie für den Mitarbeitenden: Der Ton macht die Musik! Mit jedem Wort, mit jeder Geste oder Handlung entscheidest Du, ob Du Teil der Lösung sein willst. Oder ein zusätzliches Problem für Dein Team. Jeder Beteiligte muss Verantwortung übernehmen. Jeder hat für sich zu erkennen, ob sein Beitrag das Team in seiner Arbeit weiterbringt oder es womöglich blockiert. Belehrungen oder Abwertungen sind völlig fehl am Platz.

Wenn die Kommunikation leidet, leidet der Selbstwert des Menschen. Menschen, die sich verstanden fühlen, sind entspannt. Fühlen sie sich unverstanden, geraten sie in Stress und kommen unter Druck.

3. Der Umgang mit Einfluss, Macht und Konflikten

Wer setzt sich durch? Eine wichtige Frage in Teamprozessen. Es gibt die offizielle, die formelle Macht - beim Abteilungsleiter zum Beispiel. Und es gibt die inoffizielle, die informelle Macht - die Ebene, auf der das "normale" Teammitglied spielt. Alle Prozessbeteiligten müssen für sich ihre Rolle klären:

• Wie nehme ich Einfluss?
• Auf welche Weise gestalte ich Koalitionen?
• Wie reagiere ich im Konfliktfall?

Welche Reaktion erwarten Mitarbeiter, wenn etwas schief läuft? Wichtig ist hier, dass Mitarbeiter wissen, was sie erwartet. Willkürliche Reaktionen führen zu Verunsicherung und diese kostet Ressourcen. Die verlässliche Reaktion des Chefs, der Chefin sind wichtig für das Teamgefühl. Für eine unbelastete Zusammenarbeit auf Dauer braucht es bei diesem Thema Regeln für die Teamarbeit.

4. Der Umgang mit Feedback und Kritik

Bei allen - auch kontroversen - Diskussionen sollte es um die Sache gehen. Viele Personen fühlen sich bei jeder Form der kritischen Rückmeldung persönlich beleidigt. Das sollten Sie unbedingt bedenken. Diejenigen, die "kritiksensibel" sind, sollten daran arbeiten, nicht alles persönlich zu nehmen. Eine Rückmeldung ist eben nicht nur negativ zu bewerten. Bei der Teamarbeit ist Beurteilen und Konsequenzen ziehen Angelegenheit der Führungskräfte. Feedback ist wichtig und notwendig. Ohne Feedback verkümmern wir. Feedback spornt zum Wachstum an. Das war schon in der Kindheit so und ist im Job nicht anders. Ohne Resonanz verpufft die Energie in einem schwarzen Loch. Damit Du dich selbst besser einschätzen kannst, mußt Du wissen, wo Du stehst. Es hilft Dir auch herauszufinden, wie der andere zu Dir steht. Feedback ist eine wertvolle Rückmeldung, wie andere uns sehen, unser Verhalten und unsere Arbeit sehen.

Verbindliche Regeln in der Teamarbeit, wann und wie Feedback im Team und Mitarbeitergespräch ausgetauscht wird, dient der emotionalen Sicherheit von Mitarbeitenden.

Eine Fallstudie:

Was der Teamarbeit Energie raubt und was ihr Flügel wachsen lässt…

1. Ausgangslage

Die neue Abteilungsleiterin sprach nach sechs Wochen in der neuen Firma den Chef an. Sie benannte die Themen, die ihr bei der Arbeit des Teams auffielen. Es gab Abläufe und Ergebnisse, die nicht ihren Vorstellungen an Qualität von Arbeit entsprechen.
Ich werde gebeten, die Abteilungsleiterin beim Anpassen der Teamarbeit zu begleiten.

2. Klarheit für den Auftrag der Zusammenarbeit

Bei meinem ersten Termin sitzen die Teammitglieder skeptisch und zurückhaltend in der Runde. Der Chef benennt den Auftrag, dass:

• das Team mit meiner Hilfe im nächsten halben Jahr
• die Teamarbeit mit den Zuständigkeiten, Strukturen und Abläufen überprüfen und anpassen soll.

Dass sich „etwas“ verändern muss, ist im Team allen klar. Über die Art und Weise, das „wie“, birgt nach Ansicht der Abteilungsleiterin viel Potenzial.

3. Teamarbeit regeln - Die Grenzen des Machbaren

Ich kenne das Team noch nicht. Deshalb lasse ich sie zwei Sichtweisen zusammentragen:

1. Welche Stärken und Ressourcen sehen sie in ihrer Teamarbeit?
2. Welche Hindernisse sind ihnen für eine „bessere“ Arbeit bewusst und was ist ihre Kritik an der aktuellen Teamarbeit?

Deutlich ist für mich in den Ergebnissen der Mitarbeitenden: hier hat sich schon lange niemand mehr um die Menschen im Team „gekümmert“.

Sie strengten sich in den letzten Jahren sehr an und Unmögliches möglich gemacht. Sie holten die Kohlen aus dem Feuer, gingen lange Zeit immer wieder über ihre Grenzen. Doch gab es keine Anerkennung, keine Worte der Wertschätzung.

Die ehemalige Leitung war engagiert. Das Problem war jedoch, dass sie sich zu sehr mit ihrem Team identifizierte.

Sie verlor den Blick, als Leitung Rückmeldung an ihre Mitarbeitenden zu geben. Sie vergaß, dass sie zuständig war, die Arbeitsweise und die -ergebnisse zu bewerten, zu loben, Wert zu schätzen. Aber auch für die Grenzen des Machbaren in ihrem Team dem Chef gegenüber einzustehen.

In dieser ersten Runde von zwei Stunden frage ich nach, um ihre Not zu verstehen. Ich nehme ihre geschilderten Belastungen ernst. Ihre Skepsis weicht nach und nach.

Sie entwickeln ein konstruktives Gesprächsklima. Die ersten Ideen für weniger Belastung im Arbeitsalltag formen sich. Dieses Team mit seiner neuen Leitung erarbeitet andere Arbeitsbedingungen mit Gewinn für alle Beteiligten.

4. Teamarbeit regeln - Stoßzeiten, Ehrgeiz und Spaß

Es gibt in jedem Arbeitsfeld Zeiten mit mehr Arbeit und höherem Aufwand. Und manch ein Team entwickelt gerade in Stoßzeiten einen sportlichen Ehrgeiz, der Flügel verleiht und Spaß macht.

Wenn sich jedoch Gedanken breit machen wie:
Es ist einfach nicht zu schaffen! Ich kann nicht mehr!

– dann muss eine Änderung her. Das Problem ist bekanntlich nicht die viele Arbeit, sondern das Gefühl ausgeliefert und ohnmächtig zu sein.

Es ist der entscheidende Unterschied, was ich über mein anstehendes Tagewerk denke und fühle: Habe ich die Arbeit im Griff oder hat mich die Arbeit im Griff.

Das Gefühl des Ausgeliefertseins tut uns nicht gut. Es macht uns müde und schlapp, lässt uns resignieren. Doch das Gefühl: Ich werde wahrgenommen! Ich kann etwas bewirken! Verleiht uns Flügel und lässt die Arbeit leicht von der Hand gehen.

Und das ist auch bei den Mitarbeitenden Deines Teams so. Welche Erfahrung mit Teamarbeit hast Du gemacht? Ich freue mich über Deine Kommentare unter diesem Beitrag.

(Bildquelle: Antje Zeis-Loi, Medienzentrum der Stadt Wuppertal)

Überarbeitung am 16.04.2023 und 30.10.2019; Erstveröffentlichung am 15. Aug 2017;

Ein kluger Pinguin und die acht Schritte zur erfolgreichen Veränderung

Die Change Management Phasen im Überblick

Dass diese Arbeitswelt verrückt geworden ist, da sage ich Ihnen nichts Neues. Auch dass sich Firmen heute in vielen Branchen schnell verändern müssen, ohne genau zu wissen, wohin, ist eine Tatsache. Deshalb ist es sehr zentral, dass Sie als Nachfolger oder Nachfolgerin wissen, wie Sie das Veränderungsmanagement in Ihrer Firma sinnvoll leiten. Ich stelle Ihnen vor, wie Sie Schritte für Schritt am besten vorgehen, um den Veränderungsprozess souverän zu kommunizieren. Ich zeige Ihnen mit welchen Formen des Widerstands Sie rechnen müssen. Und wie Sie darauf Kräfte schonend reagieren.

Als Unternehmer, als Unternehmerin haben Sie zwei zentrale Aufgaben:

• zum einen das normale Alltagsgeschäft am Laufen zu halten -
• UND sich den anstehenden Veränderungen zu stellen und diese umzusetzen, damit Ihr Betrieb zukunftsfähig bleibt.

Dass diese Veränderungen immer komplexer werden, und immer mehr und immer schneller, da sage ich Ihnen nichts Neues.
Und wenn Sie als Verantwortlicher kein richtigen Packan für die Steuerung des Wandels in Ihrem Betrieb haben, dann habe ich für Sie einen verlässlichen Fahrplan, damit Ihr Changemanagement gelingt …

Die wichtigsten Stellschrauben für Sie als Nachfolger im Veränderungsmanagement sind:

Die drei verschiedenen Formen des Widerstands, die Ihnen garantiert bei Ihren Leuten begegnen werden und wie Sie darauf am besten reagieren, damit es keine anstrengenden Turbulenzen im Team gibt:

1. Kognitiver Widerstand
2. Emotionaler Widerstand
3. Widerstand auf der Beziehungsebene

Die 8 logischen Schritte der Veränderung, mit denen Sie souverän den Prozess steuern (nach John Kotter):

1. Gefühl der Dringlichkeit wecken
2. Führungskoalition aufbauen
3. Vision entwickeln
4. Kommunikation der Vision
5. Handlungsfreiräume schaffen
6. Kurzfristige Erfolge erzeugen
7. Erfolge konsolidieren
8. Neue Kultur verankern

Das heißt, dass Sie ab sofort die Veränderungen proaktiv, nachhaltig und stressarm gestalten ohne unnötige Aufregungen im Team.
Die schnellen und komplexen Veränderungen machen vor keiner Branche halt. Es hilft also nur, damit professionell umzugehen.

Mein eigener Berufsweg ist dauerhaftes Veränderungsmanagement

Wenn Sie die erste Folge meines Podcasts gehört haben, dann wissen Sie dass mein Berufsweg bisher bunt. Und denndoch hat er einen klaren roten Faden: ich will immer wieder neue Herausforderungen und Freude an meiner Arbeit haben. Dass das in den fast 40 Jahren Berufswelt möglich war – ich habe noch mit 16 Jahren meine erste Ausbildung begonnen – heißt, dass ich oft etwas verändern musst: z. B. etwas neues lernen, oder den Rahmen und die Organisation oder mein Businessmodell verändern.
Auch Im Moment baue ich wieder mein Business um, denn die neuen Zeiten brauchen andere Antworten. Das erzähle ich Ihnen, denn Leben heißt einfach Veränderung. Und dabei gibt es zwei Möglichkeiten: entweder ich gestalte aktiv und zukunftsorientiert oder das Leben zwingt mich und mir bleibt nur die Reaktion.

Die Zukunftsfähigkeit der Firma hängt am Change Management

Egal, ob Sie Ihren Betrieb gerade übernommen oder schon länger in der Verantwortung stehen: Sie sind immer wieder mittendrin im Veränderungsprozess. Dabei machen sich unzählig viele Erwartungen, Hoffnungen und Ängste der Mitarbeiter, Kunden, Familie und Lieferanten an Ihnen fest. Und Sie selbst haben jede Menge Vorgaben, die Sie einhalten müssen und haben selbst auch eigene Vorstellungen, wie es in Zukunft gehen kann

Das heißt: es gibt kein Veränderungsmanagement ohne Konflikte und Widerstände. Wenn Sie das als erstes akzeptieren, ist es für Sie leichter damit umzugehen. Und die Art der Widerstände ist von der Situation und dem Menschentyp abhängig

Von den Widerständen im Veränderungsprozess

Der erste der drei grundlegenden Widerstände ist der einfachste: Der Mensch in diesem Widerstand hat einen kognitiven Widerstand. Er braucht Zahlen, Daten, Fakten. Er hat einfach etwas noch nicht verstanden. Mit einer Skizze oder einigen knackigen Argumenten können Sie diesen Widerstand auflösen und der Mitarbeiter kann Ihnen leicht folgen. Würden Sie diesem Mitarbeiter anbieten, wir gehen nochmal einen zusammen trinken, dann würde das bei seinem Widerstand nicht helfen. Er wäre eher irritiert und bestätigt im Sinne: „Ich verstehe das nicht!“

Bei der zweiten Form, dem emotionalen Widerstand, wird es schon anspruchsvoller. Gegen das Gefühl: „Ich will das nicht!“ helfen keine rationalen Argumente. In diesem Fall ist es wichtig, dass Ihre Angebote das Gefühl berücksichtigen und ernst nehmen. Für diesen Mitarbeiter sind vielleicht Veränderungen überhaupt ein Problem, weil er oder sie befürchtet, Ihre Sicherheit zu verlieren. Oder im Leben des Mitarbeiters stehen viele private Veränderungen an und bei der Arbeit soll doch alles bleiben, wie es ist, weil es der Ort der Sicherheit ist… Hier geht Ihre Intervention klugerweise in die Richtung emotionale Sicherheit und Verbindung herzustellen, Wertschätzung und Anerkennung auszudrücken.

Die dritte Form ist die schwierigste Art des Widerstands. „Ich vertraue Dir nicht“ stellt die Vertrauensebene zur Führungsperson in Frage. Der Mitarbeiter geht davon aus, dass Sie als Führungsperson diese Veränderung nicht anleiten können. Die vertrauensvolle Beziehung ist gestört und ohne eine vertrauensvolle Beziehung können Sie nichts bewirken. Die Frage ist also, was das Vertrauen und die Beziehung stärkt. Da können Angebote wie gemeinsame Aktionen hilfreich sein, aber auch ein Gespräch darüber, was zur Enttäuschung führte.

Die Gretenfrage: Leiten Sie als Nachfolger oder lassen Sie leiten und sind Spielball?

Bei allen Widerständen und Konflikten bleibt es Ihre Notwendigkeit, alle so gut es geht mitzunehmen, so dass alle in einem Boot sitzen und die gemeinsame Veränderung zu stemmen. Ihre Aufgabe als Chef ist, das Changeprojekt Schritt für Schritt voranzutreiben und die Menschen im Team mit zunehmen. Denn immer ist die Frage, ob Sie den Veränderungsprozess führen. Oder, ob Sie durch den Prozess geschubst werden und nur reagieren können? Sind Sie Gestalter, Gestalterin oder Spielball?

Übrigens, es gelingt selten alle Mitarbeitenden bei einem Veränderungsprozess mitzunehmen. Wichtig ist, dass Sie nicht zuviel Energie in die Kollegen investieren, die sich nicht bewegen wollen. Wenn Sie überprüft haben, was der Grund der Weigerung ist und als Verantwortlicher im Kontakt mit diesem Menschen verschiedenes angeboten haben, dann ist es an dem Mitarbeitenden sich in Bewegung zu setzen. Es ist für Sie zu anstrengend, wenn Sie versuchen den Hund zum Jagen zu tragen. Lassen Sie die Ausharrer einfach stehen, wo sie stehen und richten Sie Ihre Energie an denen aus, die die Veränderungen mit Ihnen ohne Widerstände angehen. Die Zeit wird zeigen, ob diese mitgehen oder nicht.

Sinnvolle Schritte des Veränderungsmanagement

Nach den möglichen Widerständen Ihres Teams auf die Veränderung, stelle ich Ihnen die einzelnen Etappen im Veränderungsprozess vor. Damit gelingt Ihre Transformation in Ihrem Unternehmen fokussiert mit Ihrem Team gelingt: Step by Step

1. Gefühl der Dringlichkeit wecken

Der Beginn ist immer gleich: Da passieren Dinge, die ungewöhnlich sind. Erst denken Sie, es ist eine Ausnahme. Sie können die Zeichen nicht deuten, und erkennen nicht, worum es geht und wohin es gehen wird.
Ein konkretes Beispiel: Es begann vor ein paar Jahren, dass das Finden von neuen Auszubildenden oder Mitarbeitenden nicht mehr klappte, wie in den vielen, vielen Jahren davor. Und im ersten Jahr waren Sie irritiert und Sie wissen inzwischen, dass der Fachkräftemangel und Generation Y andere Gesetze haben … Doch zu Beginn dieser Veränderung haben Sie das Muster noch nicht erkannt. Sie standen wie im Nebel. Erstmal ist Irritation und Chaos. Das ist normal.

Doch die Zeichen verdichten sich und lassen ein Muster erkennen. Nach 2 oder 3 Jahren mit der aufwändigen Suche nach neuen Abzubildenden haben Sie verstanden: Wir müssen in der Firma etwas anders machen, sonst haben wir auf Dauer ein massives Problem. Die Zeit ist reif, altes zu verändern, bisherige standardisierte Abläufe aufzubrechen. Mit der Zeit weckte diese Erkenntnis in Ihnen ein Gefühl der Dringlichkeit. Es geht um was. Das Thema ist wichtig. Die Veränderung ist existenziell.

2. Führungskoalition aufbauen

Und glauben Sie nicht, dass Sie etwas, was für Ihre ganze Firma entscheidend ist, dass Sie dies alleine schaffen.
Sie brauchen Verbündete, die mit Ihnen die Dringlichkeit erkennen. Die mit Ihnen deutlich spüren, dass Sie gemeinsam handeln müssen, um das Unheil abzuwenden. Das kann außerhalb Ihrer Firma Ihr Berufsverband oder die Kammer sein oder intern der Ausbildungsleiter. Und im Fall des Fachkräftemangels brauchen Sie die Unterstützung aller Team- und Abteilungsleiter, denn das Thema ist eine Herausforderung an die gesamte Unternehmenskultur, wenn Sie neue Mitarbeiter nicht nur finden wollen, sondern auf Dauer auch binden.

3. Vision entwickeln

Gemeinsam entwickeln Sie mit den anderen Verantwortlichen eine Vorstellung, wie es am Ende optimal sein soll. Dieses gemeinsame Bild macht Sie als Führungskoalition stark. Sie verzetteln sich, wenn Sie keinen gemeinsamen Fixstern haben, der Ihnen in den Turbulenzen der Veränderung die Richtung zeigt. Je klarer Sie haben, wie am Ende des Prozesses das Thema in Ihrem Unternehmen sich darstellen soll, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie es auch erreichen. Diese vage Vorstellung: „Ja, ich hätte ganz gerne so ein bisschen mehr …“ ist ein netter Gedanke, der aber keine Kraft hat, wirklich etwas zu bewegen. Also: Was will ich? Was wollen wir gemeinsam?

4. Kommunikation der Vision

Ihr gemeinsames, großes Bild, das Sie verbindet und Orientierung gibt, kommunizieren und teilen Sie mit dem gesamten Team und vielleicht auch mit Kooperationspartnern, Lieferanten und Kunden. Es ist entscheidend, dass alle wissen, wohin die Reise geht. Alle brauchen eine klare und konkrete Vorstellung davon, wie es am Ende sein wird. Das Endbild zu kommunizieren ist wichtig, damit die Beteiligten verstehen, dass es auf diesem unbekannten Terrain schon mal den einen oder anderen Umweg geben wird.

5. Handlungsfreiräume schaffen

Nun beginnen Sie mit den ersten Versuchen der Umsetzung. Wie immer, wenn Sie etwas Neues ausprobieren, wird es nicht auf Anhieb gelingen. Experimentieren Sie. Erlauben Sie sich und den anderen das Spiel und das Scheitern. Nur diese garantieren Erfolge.
Das ist oft der schwierigste Teil, weil das Experimentieren, das Ausprobieren und über den Haufen werfen und nochmals neu beginnen, wir uns als Erwachsene nicht trauen. Wir schreiben das eher den Kindern zu und gehen davon aus, dass wenn wir ein Buch dazu lesen oder einen Fachman, eine Fachfrau dazu holen, wird es auf Anhieb klappen.
Wenn das Ergebnis wirklich zu Ihnen passen soll und keine Schablonenlösung ist, dann kommen Sie um das Ausprobieren, bis es passt, nicht drum herum. Ihre gelungenen Experimente führen Sie verbindlich ein. Vielleicht erst in einem Bereich, sammeln Erfahrungen damit und vervollständigen diese. Sie lassen Sie wachsen und reifen. Sie sorgen dafür, dass die Bedingungen für das weitere Wachstum stimmen.

6. Kurzfristige Erfolge erzeugen

Vergessen Sie nicht, sich an den Blüten Ihres Erfolges zu freuen. Feiern Sie die Erfolge.
Wir sind oft zu anspruchsvoll und sehen sehr genau was noch fehlt. Jedoch gerade die Anerkennung und Dankbarkeit für das, was schon vorhanden ist, lässt dies weiter gedeihen. Hier gilt, wie in vielen anderen Dingen auch: alles, was ich beachte, verstärkt sich. Schauen Sie vor allem auf das, was noch fehlt, dann wird der weitere Weg anstrengend. Schauen Sie auf das, was Sie schon da ist, wird der weitere Weg durch das leichtere Gefühl einfacher. Halten Sie inne und schauen Sie auf die Etappe zurück. Spüren und genießen Sie, was sie geleistet haben ohne wenn und aber. Alleine und mit anderen.

7. Erfolge konsolidieren

Neue Errungenschaften sind oft flüchtig, weil das Alte und Gewohnte im Arbeitsalltag mächtig ist. Deshalb festigen Sie, was gelungen ist. Sichern Sie Ihre Erfolge. Vertiefen Sie die neuen Gewohnheiten solange, bis Sie wie mit 10 Jahre Autofahrpraxis nicht mehr über die einzelnen Tätigkeiten nachdenken. Wenn Sie nicht mehr mit sich selbst diskutieren, ob Sie nun in der alten oder neuen Weise tun, dann ist die Integration gelungen.
Viele Veränderungsprozesse enden bei der Implementierung. Das reicht jedoch nicht. Sie kennen das, wenn Sie selbst etwas verändern wollten, wie das Thema Sport, oder gesundes Essen, oder mit dem Rauchen aufhören… Auch wenn Sie sich gut informiert haben und wissen, wie sie es jetzt angehen, auch wenn Sie beschließen es ab sofort anders zu machen, solange Sie mit sich immer wieder diskutieren, ob Sie die Laufschuhe am morgen oder am Abend oder besser doch morgen anziehen, solange ist das Thema nicht wirklich in Ihr Leben integriert. Wenn die neue Weise selbstverständlich und unauffällig geschieht, wie das Dahinplätschern eines Bachs, dann haben Sie die neue Variante in Ihren Arbeitsalltag integriert.

8. Neue Kultur verankern

Erst wenn etwas selbstverständlich in Ihren Alltag integriert ist, haben Sie eine neue Kultur verankert. Sie denken nicht mehr bewusst darüber nach, sondern machen es ganz selbstverständlich auf die neue Weise. Es gehört zu Ihnen. Jetzt ist die Transformation abgeschlossen. Nun können Sie neue Themen und Projekte angehen.

Welchen Veränderungsprozess kann es bei Ihnen geben?

Diese Schritte sind sinnvoll bei großen Changeprozessen in Ihrem Betrieb wie

• die Nachfolge oder der Generationswechsel
• bei Fusionen von Unternehmen
• auch bei der Einführung einer ganz neuen Technologie wie eine neue Unternehmenssoftware und Veränderungen der Arbeitsabläufen
• die Einführung einer neuen Führungs- und Unternehmenskultur, weil die alte Form zu anstrengend ist
• die Fluktuation, der Wechsel der Mitarbeiter oder der Krankenstand zu hoch sind.

Es gibt verschiedene Anlässe und Gründe, die Auslöser dafür sind, Ihren Betrieb umzubauen, damit Sie zukunftsfähig bleiben. Eines ist jedoch ganz zentral: werden Sie sich selbst zuvor so klar wie möglich, was und wie Sie etwas verändern wollen, bevor Sie Ihre Leute ansprechen. Wenn Sie das WAS oder das WIE für sich selbst noch nicht geklärt haben, verwirren Sie Ihre Belegschaft, fördern den Flurfunk und fördern eine destruktive Unruhe. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie sich außerhalb Ihrer Organisation sortieren und Ihr Veränderungsmanagement professionell steuern. Solange Sie alleine über Ihr Thema nachdenken, kommen Sie auch immer auf dieselben Gedanken und bestätigen, was sie schon lange darüber denken. Machen Sie sich Ihr Leben als Unternehmer leichter, indem Sie sich eine Mastermind-Gruppe suchen oder einen Mentor oder Mentorin.

Zu diesem Thema finden Sie in meiner Mediathek das Handout „Changemanagement leicht gemacht“. Das können Sie sich kostenfrei herunterladen. Sie können diesen Inhalt auch als Video in meiner Mediathek sehen. Im Video, wie auch im Handout, sehen Sie ein Ausschnittbild meines großen Bodenbrettes, mit dem ich die anstehende Veränderung mit meinen Kunden plastisch darstelle. Anhand der logischen Schritte ist jedem in wenigen Minuten der Ablauf einleuchtend klar und gut nachvollziehbar und die anstehende Veränderung kann ganz praktisch geplant werden.

Blogartikel von 19. Oktober 2019, überarbeitet am 10. Dezember 2021