Veränderungsmanagement für Nachfolger –

oder die Change Management Phasen im Überblick

Dass diese Arbeitswelt verrückt geworden ist, da sage ich Ihnen nichts Neues. Auch dass sich Firmen heute in vielen Branchen schnell verändern müssen, ohne genau zu wissen, wohin, ist eine Tatsache. Deshalb ist es sehr zentral, dass Sie als Nachfolger oder Nachfolgerin wissen, wie Sie das Veränderungsmanagement in Ihrer Firma sinnvoll leiten. Ich stelle Ihnen vor, wie Sie Schritte für Schritt am besten vorgehen, um den Veränderungsprozess souverän zu kommunizieren. Ich zeige Ihnen mit welchen Formen des Widerstands Sie rechnen müssen. Und wie Sie darauf Kräfte schonend reagieren.

Als Unternehmer, als Unternehmerin haben Sie zwei zentrale Aufgaben:

• zum einen das normale Alltagsgeschäft am Laufen zu halten –
• UND sich den anstehenden Veränderungen zu stellen und diese umzusetzen, damit Ihr Betrieb zukunftsfähig bleibt.

Dass diese Veränderungen immer komplexer werden, und immer mehr und immer schneller, da sage ich Ihnen nichts Neues.
Und wenn Sie als Verantwortlicher kein richtigen Packan für die Steuerung des Wandels in Ihrem Betrieb haben, dann habe ich für Sie einen verlässlichen Fahrplan, damit Ihr Changemanagement gelingt …

Die wichtigsten Stellschrauben für Sie als Nachfolger im Veränderungsmanagement sind:

Die drei verschiedenen Formen des Widerstands, die Ihnen garantiert bei Ihren Leuten begegnen werden und wie Sie darauf am besten reagieren, damit es keine anstrengenden Turbulenzen im Team gibt:

1. Kognitiver Widerstand
2. Emotionaler Widerstand
3. Widerstand auf der Beziehungsebene

Die 8 logischen Schritte der Veränderung, mit denen Sie souverän den Prozess steuern (nach John Kotter):

1. Gefühl der Dringlichkeit wecken
2. Führungskoalition aufbauen
3. Vision entwickeln
4. Kommunikation der Vision
5. Handlungsfreiräume schaffen
6. Kurzfristige Erfolge erzeugen
7. Erfolge konsolidieren
8. Neue Kultur verankern

Das heißt, dass Sie ab sofort die Veränderungen proaktiv, nachhaltig und stressarm gestalten ohne unnötige Aufregungen im Team.
Die schnellen und komplexen Veränderungen machen vor keiner Branche halt. Es hilft also nur, damit professionell umzugehen.

Mein eigener Berufsweg ist dauerhaftes Veränderungsmanagement

Wenn Sie die erste Folge meines Podcasts gehört haben, dann wissen Sie dass mein Berufsweg bisher bunt. Und denndoch hat er einen klaren roten Faden: ich will immer wieder neue Herausforderungen und Freude an meiner Arbeit haben. Dass das in den fast 40 Jahren Berufswelt möglich war – ich habe noch mit 16 Jahren meine erste Ausbildung begonnen – heißt, dass ich oft etwas verändern musst: z. B. etwas neues lernen, oder den Rahmen und die Organisation oder mein Businessmodell verändern.
Auch Im Moment baue ich wieder mein Business um, denn die neuen Zeiten brauchen andere Antworten. Das erzähle ich Ihnen, denn Leben heißt einfach Veränderung. Und dabei gibt es zwei Möglichkeiten: entweder ich gestalte aktiv und zukunftsorientiert oder das Leben zwingt mich und mir bleibt nur die Reaktion.

Die Zukunftsfähigkeit der Firma hängt am Change Management

Egal, ob Sie Ihren Betrieb gerade übernommen oder schon länger in der Verantwortung stehen: Sie sind immer wieder mittendrin im Veränderungsprozess. Dabei machen sich unzählig viele Erwartungen, Hoffnungen und Ängste der Mitarbeiter, Kunden, Familie und Lieferanten an Ihnen fest. Und Sie selbst haben jede Menge Vorgaben, die Sie einhalten müssen und haben selbst auch eigene Vorstellungen, wie es in Zukunft gehen kann

Das heißt: es gibt kein Veränderungsmanagement ohne Konflikte und Widerstände. Wenn Sie das als erstes akzeptieren, ist es für Sie leichter damit umzugehen. Und die Art der Widerstände ist von der Situation und dem Menschentyp abhängig

Von den Widerständen im Veränderungsprozess

Der erste der drei grundlegenden Widerstände ist der einfachste: Der Mensch in diesem Widerstand hat einen kognitiven Widerstand. Er braucht Zahlen, Daten, Fakten. Er hat einfach etwas noch nicht verstanden. Mit einer Skizze oder einigen knackigen Argumenten können Sie diesen Widerstand auflösen und der Mitarbeiter kann Ihnen leicht folgen. Würden Sie diesem Mitarbeiter anbieten, wir gehen nochmal einen zusammen trinken, dann würde das bei seinem Widerstand nicht helfen. Er wäre eher irritiert und bestätigt im Sinne: „Ich verstehe das nicht!“

Bei der zweiten Form, dem emotionalen Widerstand, wird es schon anspruchsvoller. Gegen das Gefühl: „Ich will das nicht!“ helfen keine rationalen Argumente. In diesem Fall ist es wichtig, dass Ihre Angebote das Gefühl berücksichtigen und ernst nehmen. Für diesen Mitarbeiter sind vielleicht Veränderungen überhaupt ein Problem, weil er oder sie befürchtet, Ihre Sicherheit zu verlieren. Oder im Leben des Mitarbeiters stehen viele private Veränderungen an und bei der Arbeit soll doch alles bleiben, wie es ist, weil es der Ort der Sicherheit ist… Hier geht Ihre Intervention klugerweise in die Richtung emotionale Sicherheit und Verbindung herzustellen, Wertschätzung und Anerkennung auszudrücken.

Die dritte Form ist die schwierigste Art des Widerstands. „Ich vertraue Dir nicht“ stellt die Vertrauensebene zur Führungsperson in Frage. Der Mitarbeiter geht davon aus, dass Sie als Führungsperson diese Veränderung nicht anleiten können. Die vertrauensvolle Beziehung ist gestört und ohne eine vertrauensvolle Beziehung können Sie nichts bewirken. Die Frage ist also, was das Vertrauen und die Beziehung stärkt. Da können Angebote wie gemeinsame Aktionen hilfreich sein, aber auch ein Gespräch darüber, was zur Enttäuschung führte.

Die Gretenfrage: Leiten Sie als Nachfolger oder lassen Sie leiten und sind Spielball?

Bei allen Widerständen und Konflikten bleibt es Ihre Notwendigkeit, alle so gut es geht mitzunehmen, so dass alle in einem Boot sitzen und die gemeinsame Veränderung zu stemmen. Ihre Aufgabe als Chef ist, das Changeprojekt Schritt für Schritt voranzutreiben und die Menschen im Team mit zunehmen. Denn immer ist die Frage, ob Sie den Veränderungsprozess führen. Oder, ob Sie durch den Prozess geschubst werden und nur reagieren können? Sind Sie Gestalter, Gestalterin oder Spielball?

Übrigens, es gelingt selten alle Mitarbeitenden bei einem Veränderungsprozess mitzunehmen. Wichtig ist, dass Sie nicht zuviel Energie in die Kollegen investieren, die sich nicht bewegen wollen. Wenn Sie überprüft haben, was der Grund der Weigerung ist und als Verantwortlicher im Kontakt mit diesem Menschen verschiedenes angeboten haben, dann ist es an dem Mitarbeitenden sich in Bewegung zu setzen. Es ist für Sie zu anstrengend, wenn Sie versuchen den Hund zum Jagen zu tragen. Lassen Sie die Ausharrer einfach stehen, wo sie stehen und richten Sie Ihre Energie an denen aus, die die Veränderungen mit Ihnen ohne Widerstände angehen. Die Zeit wird zeigen, ob diese mitgehen oder nicht.

Sinnvolle Schritte des Veränderungsmanagement

Nach den möglichen Widerständen Ihres Teams auf die Veränderung, stelle ich Ihnen die einzelnen Etappen im Veränderungsprozess vor. Damit gelingt Ihre Transformation in Ihrem Unternehmen fokussiert mit Ihrem Team gelingt: Step by Step

1. Gefühl der Dringlichkeit wecken

Der Beginn ist immer gleich: Da passieren Dinge, die ungewöhnlich sind. Erst denken Sie, es ist eine Ausnahme. Sie können die Zeichen nicht deuten, und erkennen nicht, worum es geht und wohin es gehen wird.
Ein konkretes Beispiel: Es begann vor ein paar Jahren, dass das Finden von neuen Auszubildenden oder Mitarbeitenden nicht mehr klappte, wie in den vielen, vielen Jahren davor. Und im ersten Jahr waren Sie irritiert und Sie wissen inzwischen, dass der Fachkräftemangel und Generation Y andere Gesetze haben … Doch zu Beginn dieser Veränderung haben Sie das Muster noch nicht erkannt. Sie standen wie im Nebel. Erstmal ist Irritation und Chaos. Das ist normal.

Doch die Zeichen verdichten sich und lassen ein Muster erkennen. Nach 2 oder 3 Jahren mit der aufwändigen Suche nach neuen Abzubildenden haben Sie verstanden: Wir müssen in der Firma etwas anders machen, sonst haben wir auf Dauer ein massives Problem. Die Zeit ist reif, altes zu verändern, bisherige standardisierte Abläufe aufzubrechen. Mit der Zeit weckte diese Erkenntnis in Ihnen ein Gefühl der Dringlichkeit. Es geht um was. Das Thema ist wichtig. Die Veränderung ist existenziell.

2. Führungskoalition aufbauen

Und glauben Sie nicht, dass Sie etwas, was für Ihre ganze Firma entscheidend ist, dass Sie dies alleine schaffen.
Sie brauchen Verbündete, die mit Ihnen die Dringlichkeit erkennen. Die mit Ihnen deutlich spüren, dass Sie gemeinsam handeln müssen, um das Unheil abzuwenden. Das kann außerhalb Ihrer Firma Ihr Berufsverband oder die Kammer sein oder intern der Ausbildungsleiter. Und im Fall des Fachkräftemangels brauchen Sie die Unterstützung aller Team- und Abteilungsleiter, denn das Thema ist eine Herausforderung an die gesamte Unternehmenskultur, wenn Sie neue Mitarbeiter nicht nur finden wollen, sondern auf Dauer auch binden.

3. Vision entwickeln

Gemeinsam entwickeln Sie mit den anderen Verantwortlichen eine Vorstellung, wie es am Ende optimal sein soll. Dieses gemeinsame Bild macht Sie als Führungskoalition stark. Sie verzetteln sich, wenn Sie keinen gemeinsamen Fixstern haben, der Ihnen in den Turbulenzen der Veränderung die Richtung zeigt. Je klarer Sie haben, wie am Ende des Prozesses das Thema in Ihrem Unternehmen sich darstellen soll, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie es auch erreichen. Diese vage Vorstellung: „Ja, ich hätte ganz gerne so ein bisschen mehr …“ ist ein netter Gedanke, der aber keine Kraft hat, wirklich etwas zu bewegen. Also: Was will ich? Was wollen wir gemeinsam?

4. Kommunikation der Vision

Ihr gemeinsames, großes Bild, das Sie verbindet und Orientierung gibt, kommunizieren und teilen Sie mit dem gesamten Team und vielleicht auch mit Kooperationspartnern, Lieferanten und Kunden. Es ist entscheidend, dass alle wissen, wohin die Reise geht. Alle brauchen eine klare und konkrete Vorstellung davon, wie es am Ende sein wird. Das Endbild zu kommunizieren ist wichtig, damit die Beteiligten verstehen, dass es auf diesem unbekannten Terrain schon mal den einen oder anderen Umweg geben wird.

5. Handlungsfreiräume schaffen

Nun beginnen Sie mit den ersten Versuchen der Umsetzung. Wie immer, wenn Sie etwas Neues ausprobieren, wird es nicht auf Anhieb gelingen. Experimentieren Sie. Erlauben Sie sich und den anderen das Spiel und das Scheitern. Nur diese garantieren Erfolge.
Das ist oft der schwierigste Teil, weil das Experimentieren, das Ausprobieren und über den Haufen werfen und nochmals neu beginnen, wir uns als Erwachsene nicht trauen. Wir schreiben das eher den Kindern zu und gehen davon aus, dass wenn wir ein Buch dazu lesen oder einen Fachman, eine Fachfrau dazu holen, wird es auf Anhieb klappen.
Wenn das Ergebnis wirklich zu Ihnen passen soll und keine Schablonenlösung ist, dann kommen Sie um das Ausprobieren, bis es passt, nicht drum herum. Ihre gelungenen Experimente führen Sie verbindlich ein. Vielleicht erst in einem Bereich, sammeln Erfahrungen damit und vervollständigen diese. Sie lassen Sie wachsen und reifen. Sie sorgen dafür, dass die Bedingungen für das weitere Wachstum stimmen.

6. Kurzfristige Erfolge erzeugen

Vergessen Sie nicht, sich an den Blüten Ihres Erfolges zu freuen. Feiern Sie die Erfolge.
Wir sind oft zu anspruchsvoll und sehen sehr genau was noch fehlt. Jedoch gerade die Anerkennung und Dankbarkeit für das, was schon vorhanden ist, lässt dies weiter gedeihen. Hier gilt, wie in vielen anderen Dingen auch: alles, was ich beachte, verstärkt sich. Schauen Sie vor allem auf das, was noch fehlt, dann wird der weitere Weg anstrengend. Schauen Sie auf das, was Sie schon da ist, wird der weitere Weg durch das leichtere Gefühl einfacher. Halten Sie inne und schauen Sie auf die Etappe zurück. Spüren und genießen Sie, was sie geleistet haben ohne wenn und aber. Alleine und mit anderen.

7. Erfolge konsolidieren

Neue Errungenschaften sind oft flüchtig, weil das Alte und Gewohnte im Arbeitsalltag mächtig ist. Deshalb festigen Sie, was gelungen ist. Sichern Sie Ihre Erfolge. Vertiefen Sie die neuen Gewohnheiten solange, bis Sie wie mit 10 Jahre Autofahrpraxis nicht mehr über die einzelnen Tätigkeiten nachdenken. Wenn Sie nicht mehr mit sich selbst diskutieren, ob Sie nun in der alten oder neuen Weise tun, dann ist die Integration gelungen.
Viele Veränderungsprozesse enden bei der Implementierung. Das reicht jedoch nicht. Sie kennen das, wenn Sie selbst etwas verändern wollten, wie das Thema Sport, oder gesundes Essen, oder mit dem Rauchen aufhören… Auch wenn Sie sich gut informiert haben und wissen, wie sie es jetzt angehen, auch wenn Sie beschließen es ab sofort anders zu machen, solange Sie mit sich immer wieder diskutieren, ob Sie die Laufschuhe am morgen oder am Abend oder besser doch morgen anziehen, solange ist das Thema nicht wirklich in Ihr Leben integriert. Wenn die neue Weise selbstverständlich und unauffällig geschieht, wie das Dahinplätschern eines Bachs, dann haben Sie die neue Variante in Ihren Arbeitsalltag integriert.

8. Neue Kultur verankern

Erst wenn etwas selbstverständlich in Ihren Alltag integriert ist, haben Sie eine neue Kultur verankert. Sie denken nicht mehr bewusst darüber nach, sondern machen es ganz selbstverständlich auf die neue Weise. Es gehört zu Ihnen. Jetzt ist die Transformation abgeschlossen. Nun können Sie neue Themen und Projekte angehen.

Welchen Veränderungsprozess kann es bei Ihnen geben?

Diese Schritte sind sinnvoll bei großen Changeprozessen in Ihrem Betrieb wie

• die Nachfolge oder der Generationswechsel
• bei Fusionen von Unternehmen
• auch bei der Einführung einer ganz neuen Technologie wie eine neue Unternehmenssoftware und Veränderungen der Arbeitsabläufen
• die Einführung einer neuen Führungs- und Unternehmenskultur, weil die alte Form zu anstrengend ist
• die Fluktuation, der Wechsel der Mitarbeiter oder der Krankenstand zu hoch sind.

Es gibt verschiedene Anlässe und Gründe, die Auslöser dafür sind, Ihren Betrieb umzubauen, damit Sie zukunftsfähig bleiben. Eines ist jedoch ganz zentral: werden Sie sich selbst zuvor so klar wie möglich, was und wie Sie etwas verändern wollen, bevor Sie Ihre Leute ansprechen. Wenn Sie das WAS oder das WIE für sich selbst noch nicht geklärt haben, verwirren Sie Ihre Belegschaft, fördern den Flurfunk und fördern eine destruktive Unruhe. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie sich außerhalb Ihrer Organisation sortieren und Ihr Veränderungsmanagement professionell steuern. Solange Sie alleine über Ihr Thema nachdenken, kommen Sie auch immer auf dieselben Gedanken und bestätigen, was sie schon lange darüber denken. Machen Sie sich Ihr Leben als Unternehmer leichter, indem Sie sich eine Mastermind-Gruppe suchen oder einen Mentor oder Mentorin.

Zu diesem Thema finden Sie in meiner Mediathek das Handout „Changemanagement leicht gemacht“. Das können Sie sich kostenfrei herunterladen. Sie können diesen Inhalt auch als Video in meiner Mediathek sehen. Im Video, wie auch im Handout, sehen Sie ein Ausschnittbild meines großen Bodenbrettes, mit dem ich die anstehende Veränderung mit meinen Kunden plastisch darstelle. Anhand der logischen Schritte ist jedem in wenigen Minuten der Ablauf einleuchtend klar und gut nachvollziehbar und die anstehende Veränderung kann ganz praktisch geplant werden.

Da steht es nun das Schild, das Inserat: „Firma zu verkaufen“. Es ist alles andere als ein Einzelfall: Da haben sich der oder die Geschäftsführer eines Familienbetriebs entschieden, in den Ruhestand zu treten. Nun wollen sie die Frage der Nachfolge klären. Der erste Blick führt zumeist in die Familie. Was also tun, wenn dort niemand bereit ist, in die Fußstapfen der ausscheidenden Generation zu treten? Eine Variante: Ein Mitarbeiter des Unternehmens wird Nachfolge – eine firmeninterne Lösung könnte somit die Alternative sein.

Beide müssen sich dem Veränderungsprozess stellen

Auf was ist zu achten, wenn die künftige Geschäftsführung aus der Mitarbeiterschaft rekrutiert wird? Beide Seiten – Übergeben und Übernehmender – sind gefragt, sich einem Veränderungsprozess zu stellen.

Das ist Fakt: Es gibt nicht nur den Fachkräftemangel. Längst existiert auch ein Nachfolgermangel. Das erschwert die Absicht, eine Firma zu verkaufen. Denn: Die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand. Die  Generation, die in den 1980er und 1990er Jahren geboren wurde, die sich jetzt der Verantwortung stellen muss, ist zahlenmäßig deutlich geringer. So gibt es auch einen Wettbewerb um potenzielle Nachfolger. Ein weiterer Aspekt: Diese sogenannte „Generation Y“ hat in weiten Teilen auch ganz andere Vorstellungen, wie Arbeit und Leben heute funktionieren kann und zusammengeführt werden sollen. Und so wünscht sich manch ein Sohn oder Tochter eben ein anderes Berufsleben, als Vater und Mutter in der eigenen Firma vorgelebt haben. In diesem Fall ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option. Also muss ein anderer Weg beschritten werden, die Firma zu verkaufen.

Das Unternehmen – eine „Unikat-Maschine“

In vorliegenden Statistiken ist nachzulesen, dass die Möglichkeit firmenintern oder unternehmensintern eine Nachfolgelösung anzustreben, 18 Prozent  am Gesamt-„Nachfolge-Kuchen“ ausmacht. Als Unternehmermentorin weiß ich, dass bei dieser Form der Unternehmensnachfolge ein paar Besonderheiten zu beachten sind. Schließlich ist für jedes  Unternehmen ist eine individuelle Maßanfertigung nötig: eine „Unikat-Maschine“, wie ich es nennen. In dieser müssen die Zahnräder reibungslos ineinandergreifen – und das idealerweise reibungslos. Das erst macht das Unternehmen verkaufsfähig, dann ist die Firma zu verkaufen.

So muss zum Beispiel bei der firmeninternen Nachfolge auf die Größe des Unternehmens geschaut werden. In großen Firmen sind klare Abläufe und Prozesse zumeist selbstverständlich. Je kleiner das Unternehmen ist, umso individueller werden die Lösungen gestrickt. Das kann dazu führen, dass es schwieriger sein könnte, die Firma zu verkaufen. Und: Wie der Kaufpreis eines Unternehmens sich ermitteln lässt, das bleibt eine Wissenschaft für sich.

Aber auch in dieser Frage, gibt es Antworten und Hinweise. Erste Anregungen finden sich beispielsweise in einem Artikel der Unternehmer-Zeitschrift Impulse (Link). Hilfreich kann aber auch ein Gespräch mit dem eigenen Steuerberater sein. Spezielle Beratungsfirmen bieten zu diesem Thema außerdem ihre Dienstleistung an.

Ein Fahrplan aus drei Phasen

Aus meinen Erfahrungen habe ich einen Fahrplan mit den verschiedenen Phasen der Unternehmensnachfolge entwickelt. Diese drei Phasen gelten auch für firmeninterne Nachfolge.

In der Phase1 unterscheiden sich die Fragestellungen des Abgebers und die des Übernehmers im Vergleich zu einer familieninternen Nachfolge.

Hier ist vor allem der scheidende Unternehmer in den Blick zu nehmen. Er stellt sich vielleicht die Fragen, wie viel Zeit der Prozess hat, wie lange der Vorlauf sein müsste, um die Firma zu verkaufen. Und: Wie ist es denn dann, wenn ich wirklich raus aus dem Unternehmen bin? Und er überlegt: Wer von meinen Leuten könnte das am besten leiten? Wer ist fachlich versiert?  Wer hat auch die Persönlichkeit des Unternehmers, um ein Unternehmen zu führen? Und auch dieser Aspekt darf nicht unterschätzt werden: Wer wäre bereit, das finanzielle Risiko einzugehen. Denn: Ohne ein gewisses Risiko kann kein Verkauf stattfinden.

Plötzlich viel mehr Verantwortung

Beim Übernehmer stellen sich ganz andere Fragen: Ja, er bleibt zwar in der selben Firma, die er kauft. Aber doch wird alles anders. Das liegt schließlich an der Position, an der eigenen, neuen Rolle. Er trägt plötzlich die Verantwortung fürs Ganze und muss die Finanzen im Griff haben. „Traue ich mir das zu?“ „Will ich diese Verantwortung tragen?“ „Wie gehe ich mit meinen Ängsten, meinen Zweifeln um?“ „Bin ich eigentlich ein Chef-Typ?“ „Passt das in mein Lebenskonzept?“

Und dann ist da noch diese Frage: „Was sagt meine Partnerin, mein Partner zu den Plänen? Wie steht meine Familie dazu? Trägt sie den finanziellen und zeitlichen Aufwand mit?“ Vor allem aber: „Wie reagieren die Kollegen in der Firma auf meinen Rollenwechsel?“

Das alles sind Fragen im Prozess „Firma zu verkaufen“, die sich vor der eigentlichen Vertragsverhandlung ergeben. Diese Phase nennt sich „Matching Phase“. Es geht nicht weniger als um den Abgleich: Passen die Vorstellungen zueinander?

“Meine dringende Empfehlung an alle: Sie sollten wirklich einen Vorlauf von drei bis fünf Jahren rechnen!

Bei all diesen Überlegungen muss die Zeit in den Fokus genommen werden: Eine Übergabe, eine Übernahme brauchen Zeit. So sind drei bis fünf Jahren für das Beleuchten steuerrechtlicher Aspekte nicht zu lang. Meine dringende Empfehlung an alle: Sie sollten wirklich einen Vorlauf von drei bis fünf Jahren rechnen!

Zeit ist auch wichtig, um Optionen zu erkennen, sich einen Plan B vorzubereiten, falls Plan A nicht aufgeht. Und deshalb: Frühzeitig in den Prozess einsteigen! Wer kommt infrage, wenn ich ankündiige, dass die Firma zu verkaufen ist? Und ist diese Person, die in der Regel gut ausgebildet ist, in allen Aspekten auf eine Geschäftsführung vorbereitet So könnten noch Weiterbildungen nötig sein. Unternehmensleitung zu lernen, das braucht auch seine Zeit.

Im Vorfeld Fragen und Themen abklären!

Die Phase 2 ist die eigentliche Vertragsverhandlung. Für diese sollte man ungefähr sechs bis zwölf Monate einplanen. Auch hier gilt: Schon im Vorfeld können Fragen und Themen abgeklärt werden, was die Phase 2 dann einfacher gestaltet.

Zum Beispiel ist das wichtig, wenn ein Mitarbeiter auf das Schild „Firma zu verkaufen“ reagiert: Zeichnet sich ein potenzieller Übernehmer klar ab, muss diesem – die Chance seines Lebens im Blick – aufgezeigt werden, welche Fördermittel zur Finanzierung eingeworben werden können. Vor einer Vertragsunterzeichnung muss entsprechend dafür Zeit „geblockt“ werden. Zeit, um Banken Konzepte vorzulegen. Zeit, für Förderprogramme. Für die Finanzmittel in dieser Phase erstellt der Übernehmer seinen ersten Businessplan, sein ersten Geschäftsplan. Schließlich ist das immer wieder ein Meilenstein.

Womöglich müssen neue Konzepte her

Es geht darum, das Bestehende in einer guten Weise weiterzuführen. Aber es geht auch darum, neue  Maßstäbe zu setzen. Neue Impulse sind einzubringen. Und vielleicht muss das Thema Investitionsstau angegangen werden. Womöglich müssen neue Konzepte her – angesichts der Herausforderungen der Geschäftswelt heute.

Es gilt auch hier wieder: Jede Phase und jede Konstellation braucht Klarheit. Für beide Seiten. Der Übergeber muss – über das Ziel „Firma zu verkaufen“ hinaus – erklären: Das will ich! Das ist mir wichtig! Das muss auch der Übernehmer. Prioritäten müssen dementsprechend formuliert und gesetzt werden.  Das fließt in die Kommunikation ein, in die Abstimmung. Mit dieser Klarheit kann verhandelt werden. Dann kann geschaut werden, wo es bereits Konsens gibt, wo man noch Spielraum gewinnen kann. Bei zwei berechtigten ganz unterschiedlichen Vorstellungen muss der Punkt ermittelt werden, an dem man zusammenkommt.

Die Mitarbeiter nicht in Loyalitätskonflikte bringen

Dann erst steht anschließend die Entscheidung an: Wie entscheidet man sich und unter welchen Bedingungen? Wie gehe ich weiter vor? Das gilt für den Übergeber und den Übernehmer.

Ist die Unterschrift getätigt, sollte auch ausgehandelt und vereinbart sein, ob der bisherige Inhaber noch beratend für die ein oder andere Stunde parat steht. Der Mitarbeiterschaft muss dann aber klar sein, wer der neue Chef ist. Damit die Mitarbeiter nicht in Loyalitätskonflikte zwischen altem und neuem Chef geraten, müssen beide Seiten dieses Auftreten gut miteinander klären und kommunizieren.

Aus meiner Sicht ist die firmeninterne Nachfolgeregelung prinzipiell die anspruchsvollste für den Nachfolger.

Aus meiner Sicht ist die firmeninterne Nachfolgeregelung prinzipiell die anspruchsvollste für den Nachfolger. Er hat mehrere Herausforderungen zu bewältigen. Er wird vom Kollegen zum Chef. Er trägt die volle finanzielle Verantwortung. Und er trifft die wegweisenden Entscheidungen – eine Challenge hoch drei! Der „Neue“ muss schnell aus den alten Gefügen hinauswachsen und eine Rolle aus souveräner Entscheider ausfüllen.

Überblick, Steuerung und Kontrolle

Und wer kennt dieses geflügelte Wort nicht: „Der Prophet hat es im eigenen Land schwerer“. Der Ex-Kollege steht unter Beobachtung der alten Kollegen.  Er ist Vorgesetzter. Das heißt nicht, dass er was Besseres ist. Aber die Rolle ist eine andere. Und die Sichtweise auf ihn ebenso.  Ja, er kann weiterhin in freundlicher Art und Weise mit den Mitarbeitern umgehen. Nur: Er muss bewusst sein, dass er der Chef ist. Er spricht nicht mehr mit Freunden, sondern Mitarbeitern. Die Übernehmer müssen Überblick, Steuerung und Kontrolle wahrnehmen. Das muss die Belegschaft erkennen und annehmen. Das muss der Chef darstellen. Akzeptiert er den Rollenwechsel nicht, wird es schwer.

Um es noch einmal zu betonen: Nein, der neue Chef ist nicht besser. Er hat aber eine komplett neue Aufgabe. Als Chef kann man sich mit den bisherigen Teamkollegen vielleicht in der ein oder anderen fachlichen Fragen beraten, aber eben nicht in den entscheidenden existenziellen Fragen. Denn: Die Mitarbeiter haben Eigeninteressen. Der Chef aber fällt  Entscheidungen, die eben weit in die Zukunft hinein wirken. Sie könnten so den Mitarbeitern bisweilen gar nicht gefallen. Die Formulierung, dass es an der Spitze einsam sein kann, trifft das Verhältnis schon ganz gut.

Jetzt ist Unternehmer-Kompetenz gefragt

In dem Zusammenhang: Ich mache ausdrücklich darauf aufmerksam, dass manch salopper Spruch unter Kollegen jetzt zentrale Aussage sein könne, die die Rahmenbedingungen für das Wertesystem in der Firma definiert. Was das konkret heißt? Früher konnte untereinander gespöttelt werden, über einen nervigen Kunden geklagt werden, erhält das aus dem Mund des Chefs eine andere Qualität. Spitzen unter Kollegen, die auf Gegenseitigkeit beruhen, sind das nicht mehr. Diese Gleichheit gibt es dann nicht mehr. Hier ist sie wieder: die neue Rolle. Ich betone: Unternehmer sein, kann man lernen.  Die Fachkompetenz ist weniger wichtig als die Unternehmer-Kompetenz.

Und darum geht es: Der neue Inhaber muss sich gewiss sein: So führe ich das Team. So führe ich mich selbst. Und so führe ich das Unternehmen.

Diese Phase der Übergabe und das Hineinwachsen in die neue Rolle braucht nach meiner Erfahrung bei einer firmeninternen Übernahme er ein bisschen länger, bis der Nachfolger richtig gut im Sattel sitzt. Das braucht wieder Zeit. Zwei, vielleicht vier oder fünf Jahre könnten es sein. Je besser sich der Unternehmer extern begleitet lässt, umso wirkungsvoller kann der Neustart in der neuen Rolle gelingen. Es gibt Experten, die Veränderungsprozesse professionell gestalten. Die sind fit, wissen, wie Konflikte zu lösen sind. Es ist meine Überzeugung: Je mehr fachliche Expertise ein Übernehmer sich holt,  umso schneller geht es.

Die Entwicklung geht so schnell wie nie

„Nachfolgen ist wie Gründen, nur krasser.“ Das ist einer meiner Leitsätze. Denn bei einer Unternehmensnachfolge muss es schneller gehen. Bei einer Neugründung hat man eine gewisse Anlaufzeit. Die gibt es beim Signal „Firma zu verkaufen“ nicht. Das liegt daran, dass es schon ein Mitarbeiterteam dran hängt, ein ganzer Stab dran hängt. Dazu kommt, dass Veränderung nie mehr so langsam geht. Und zudem müssen wir uns in diesen schnelllebigen Zeiten verändern, ohne genau  zu wissen, wohin. Das ist der Preis der Entwicklung angesichts von Globalisierung, Digitalisierung und Internationalisierung. Diese Entwicklung ist rasant und geht so schnell wie noch nie.

Umso wichtiger ist es, dass der Start nach der Übernahme gelingt. Also was hilft dem „Neuen“? Damit er nicht rund um die Uhr arbeitet. Damit er sich nicht permanent überfordert oder überlastet.

Drei Punkte sind wichtig

Das sind für mich drei Punkte: wichtig: Zum ersten ist immer eine Beratung wichtig – intern und extern. Da geht es insbesondere um eine interne Rollenklarheit.

Der zweite Punkt: Ein Nachfolger sagt „ja“ zu Kontrolle,  Überblick und Steuerung. Als firmeninterner Nachfolger ist das eine besondere Herausforderung. Das hängt damit zusammen, dass man in einer neuen Weise die ehemaligen Kollegen angemessen kontrollieren muss – wie zum Beispiel Arbeitszeit oder Arbeitsergebnis.

Drittens: Ein Nachfolger muss sich Premium-Arbeitszeit für die unternehmerischen Themen nehmen. Entscheidend ist hier die Fähigkeit, zwischen wichtig und dringlich im Alltag unterscheiden zu können. Was vielen da im Wege steht: Die fachliche Expertise ist da, die wird wie im Schlaf beherrscht. Die neuen Tätigkeiten hingegen fühlen sich einfach noch ungewohnt an. Da ist die Gefahr groß, sich in die alten Tätigkeiten zu stürzen und sich das alte vertraute Gefühl der Sicherheit zu holen. Das ist aber eventuell fatal für die Firma. Auch hier ist Beratung ein wichtiger Faktor – auch die Bereitschaft, sich auf externe Expertise einzulassen.

Resümee: 

Es gibt nicht nur ein Fachkräftemangel. Es gibt auch ein Nachfolgermangel. Denn die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand und die Generation der 80.ziger und 90.ziger Geborenen, die nun in die Verantwortung übernehmen, sind zahlenmäßig wesentlich geringer. Dazu kommt, dass Generation Y völlig andere Vorstellungen von Arbeit und Leben hat, als die Generation davor und mach‘ ein Sohn oder Tochter sich ein anderes Berufsleben wünschen, als Vater und Mutter in der eigenen Firma es vorlebten. So ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option.

Die Option firmeninterne oder Unternehmensinterne Nachfolge machen 18% der Nachfolgelösungen aus. Es gibt ein paar Besonderheiten, die bei dieser Form der Unternehmensnachfolge zu beachten sind.

Wie versprochen ein paar Links zum Thema.
Interview mit Beate Kreis zu Fördermittel und Bankgespräche:

Dies sind die wichtigsten Seite:

https://nachfolge-in-deutschland.de
mit dem Nachfolgefahrplan: https://nachfolge-in-deutschland.de/der-nachfolgefahrplan-von-nachfolge-in-deutschland-ist-da/

https://www.nexxt-change.org/DE/Startseite/inhalt.html

hier ein Rechner des Unternehmenswertes mit weiteren Informationen:
https://www.impulse.de/finanzen-vorsorge/unternehmensfinanzierung/so-viel-ist-ihre-firma-wert

Und was es sonst noch gibt:
https://www.dub.de/unternehmensnachfolge/

https://www.dihk.de/themenfelder/gruendung-foerderung/unternehmensnachfolge

Notfall-Handbuch für Unternehmen
https://www.duesseldorf.ihk.de/Existenzgruendung/Unternehmensnachfolge/Notfall-Handbuch/2596902

Nachfolgegeschehen in NRW
https://www.duesseldorf.ihk.de/Existenzgruendung/Unternehmensnachfolge/nachfolgegeschehen-in-nrw/3518628