[006] Nachfolger wird Unternehmer

[006] Nachfolger wird Unternehmer

Meine neue Podcastfolge geht der Frage nach, warum es als Nachfolger wichtig ist, klug die eigenen Maßstäbe zu setzen. Denn Nachfolger werden ist nicht schwer, Unternehmer sein dagegen sehr. Oder: Kann ich Unternehmersein lernen oder muss ich dazu geboren sein?

Ich nehme Sie mit auf die Reise, wie Sie die Kompetenz und Souveränität als Unternehmer und Unternehmerin lernen können. 

 

[005] Firma zu verkaufen … an Externe

[005] Firma zu verkaufen … an Externe

Manchmal ist der Kauf einer Firma „Der große Traum des Lebens“ und verführt dazu, nicht so genau hinzusehen. Das wird sich rächen! Denn natürlich verpackt der Verkäufer sein Lebenswerk ansprechend und bestmöglich.

Mein Rat: Bitte auspacken und genau reinschauen, was im Gesamtpaket enthalten ist.

Meinen Sie, das sei selbstverständlich? Nein, selbst Unternehmensberater, die zur Unternehmensnachfolge eingebunden werden, vergessen schon mal diese „Kleinigkeit“. Ein Geschenk unterscheidet sich von einem Kauf ganz zentral.

Wenn Sie etwas geschenkt bekommen, ist es schwierig, es auszupacken und dann sagen, das will ich nicht. Anders ist es, wenn Sie etwas kaufen. Machen Sie sich ein eigenes und detailliertes Bild über den Inhalt. Dies ist ein selbstverständlicher Teil eines Kaufprozesses.

Für firmenfremde ist das eine Klippe. Firmen- oder familieninterne Übernehmer*innen wissen besser, dass dieses Gesamtpaket seine Licht- und Schattenseiten hat. Sie können besser einschätzen, ob die harten oder weichen Faktoren des Unternehmens zur besonderen Herausforderung werden.

Shownotes zur Folge:

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  • Das Feuer weiter geben: Fragen zur Nachfolge
  • Handout zu den Phasen der Unternehmensnachfolge

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[004] Firma zu verkaufen … an Mitarbeiter

[004] Firma zu verkaufen … an Mitarbeiter

Es gibt nicht nur ein Fachkräftemangel. Es gibt auch ein Nachfolgermangel. Denn die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand und die Generation der 80.ziger und 90.ziger Geborenen, die nun in die Verantwortung übernehmen, sind zahlenmäßig wesentlich geringer. Dazu kommt, dass Generation Y völlig andere Vorstellungen von Arbeit und Leben hat, als die Generation davor und mach‘ ein Sohn oder Tochter sich ein anderes Berufsleben wünschen, als Vater und Mutter in der eigenen Firma es vorlebten. So ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option. 

Die Option firmeninterne oder unternehmensinterne Nachfolge machen 18% der Nachfolgelösungen aus. Es gibt ein paar Besonderheiten, die bei dieser Form der Unternehmensnachfolge zu beachten sind.

Wie versprochen ein paar Links zum Thema.
Interview mit Beate Kreis zu Fördermittel und Bankgespräche:

 

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Unternehmensinterne Nachfolge – Mitarbeiter wird Inhaber

Unternehmensinterne Nachfolge – Mitarbeiter wird Inhaber

Da steht es nun das Schild, das Inserat: „Firma zu verkaufen“. Es ist alles andere als ein Einzelfall: Da haben sich der oder die Geschäftsführer eines Familienbetriebs entschieden, in den Ruhestand zu treten. Nun wollen sie die Frage der Nachfolge klären. Der erste Blick führt zumeist in die Familie. Was also tun, wenn dort niemand bereit ist, in die Fußstapfen der ausscheidenden Generation zu treten? Eine Variante: Ein Mitarbeiter des Unternehmens wird Nachfolge – eine firmeninterne Lösung könnte somit die Alternative sein.

Beide müssen sich dem Veränderungsprozess stellen

Auf was ist zu achten, wenn die künftige Geschäftsführung aus der Mitarbeiterschaft rekrutiert wird? Beide Seiten – Übergeben und Übernehmender – sind gefragt, sich einem Veränderungsprozess zu stellen.

Das ist Fakt: Es gibt nicht nur den Fachkräftemangel. Längst existiert auch ein Nachfolgermangel. Das erschwert die Absicht, eine Firma zu verkaufen. Denn: Die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand. Die  Generation, die in den 1980er und 1990er Jahren geboren wurde, die sich jetzt der Verantwortung stellen muss, ist zahlenmäßig deutlich geringer. So gibt es auch einen Wettbewerb um potenzielle Nachfolger. Ein weiterer Aspekt: Diese sogenannte „Generation Y“ hat in weiten Teilen auch ganz andere Vorstellungen, wie Arbeit und Leben heute funktionieren kann und zusammengeführt werden sollen. Und so wünscht sich manch ein Sohn oder Tochter eben ein anderes Berufsleben, als Vater und Mutter in der eigenen Firma vorgelebt haben. In diesem Fall ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option. Also muss ein anderer Weg beschritten werden, die Firma zu verkaufen.

Das Unternehmen – eine „Unikat-Maschine“

In vorliegenden Statistiken ist nachzulesen, dass die Möglichkeit firmenintern oder unternehmensintern eine Nachfolgelösung anzustreben, 18 Prozent  am Gesamt-„Nachfolge-Kuchen“ ausmacht. Als Unternehmermentorin weiß ich, dass bei dieser Form der Unternehmensnachfolge ein paar Besonderheiten zu beachten sind. Schließlich ist für jedes  Unternehmen ist eine individuelle Maßanfertigung nötig: eine „Unikat-Maschine“, wie ich es nennen. In dieser müssen die Zahnräder reibungslos ineinandergreifen – und das idealerweise reibungslos. Das erst macht das Unternehmen verkaufsfähig, dann ist die Firma zu verkaufen.

So muss zum Beispiel bei der firmeninternen Nachfolge auf die Größe des Unternehmens geschaut werden. In großen Firmen sind klare Abläufe und Prozesse zumeist selbstverständlich. Je kleiner das Unternehmen ist, umso individueller werden die Lösungen gestrickt. Das kann dazu führen, dass es schwieriger sein könnte, die Firma zu verkaufen. Und: Wie der Kaufpreis eines Unternehmens sich ermitteln lässt, das bleibt eine Wissenschaft für sich.

Aber auch in dieser Frage, gibt es Antworten und Hinweise. Erste Anregungen finden sich beispielsweise in einem Artikel der Unternehmer-Zeitschrift Impulse (Link). Hilfreich kann aber auch ein Gespräch mit dem eigenen Steuerberater sein. Spezielle Beratungsfirmen bieten zu diesem Thema außerdem ihre Dienstleistung an.

Ein Fahrplan aus drei Phasen

Aus meinen Erfahrungen habe ich einen Fahrplan mit den verschiedenen Phasen der Unternehmensnachfolge entwickelt. Diese drei Phasen gelten auch für firmeninterne Nachfolge.

In der Phase1 unterscheiden sich die Fragestellungen des Abgebers und die des Übernehmers im Vergleich zu einer familieninternen Nachfolge.

Hier ist vor allem der scheidende Unternehmer in den Blick zu nehmen. Er stellt sich vielleicht die Fragen, wie viel Zeit der Prozess hat, wie lange der Vorlauf sein müsste, um die Firma zu verkaufen. Und: Wie ist es denn dann, wenn ich wirklich raus aus dem Unternehmen bin? Und er überlegt: Wer von meinen Leuten könnte das am besten leiten? Wer ist fachlich versiert?  Wer hat auch die Persönlichkeit des Unternehmers, um ein Unternehmen zu führen? Und auch dieser Aspekt darf nicht unterschätzt werden: Wer wäre bereit, das finanzielle Risiko einzugehen. Denn: Ohne ein gewisses Risiko kann kein Verkauf stattfinden.

Plötzlich viel mehr Verantwortung

Beim Übernehmer stellen sich ganz andere Fragen: Ja, er bleibt zwar in der selben Firma, die er kauft. Aber doch wird alles anders. Das liegt schließlich an der Position, an der eigenen, neuen Rolle. Er trägt plötzlich die Verantwortung fürs Ganze und muss die Finanzen im Griff haben. „Traue ich mir das zu?“ „Will ich diese Verantwortung tragen?“ „Wie gehe ich mit meinen Ängsten, meinen Zweifeln um?“ „Bin ich eigentlich ein Chef-Typ?“ „Passt das in mein Lebenskonzept?“

Und dann ist da noch diese Frage: „Was sagt meine Partnerin, mein Partner zu den Plänen? Wie steht meine Familie dazu? Trägt sie den finanziellen und zeitlichen Aufwand mit?“ Vor allem aber: „Wie reagieren die Kollegen in der Firma auf meinen Rollenwechsel?“

Das alles sind Fragen im Prozess „Firma zu verkaufen“, die sich vor der eigentlichen Vertragsverhandlung ergeben. Diese Phase nennt sich „Matching Phase“. Es geht nicht weniger als um den Abgleich: Passen die Vorstellungen zueinander?

“Meine dringende Empfehlung an alle: Sie sollten wirklich einen Vorlauf von drei bis fünf Jahren rechnen!

Bei all diesen Überlegungen muss die Zeit in den Fokus genommen werden: Eine Übergabe, eine Übernahme brauchen Zeit. So sind drei bis fünf Jahren für das Beleuchten steuerrechtlicher Aspekte nicht zu lang. Meine dringende Empfehlung an alle: Sie sollten wirklich einen Vorlauf von drei bis fünf Jahren rechnen!

Zeit ist auch wichtig, um Optionen zu erkennen, sich einen Plan B vorzubereiten, falls Plan A nicht aufgeht. Und deshalb: Frühzeitig in den Prozess einsteigen! Wer kommt infrage, wenn ich ankündiige, dass die Firma zu verkaufen ist? Und ist diese Person, die in der Regel gut ausgebildet ist, in allen Aspekten auf eine Geschäftsführung vorbereitet So könnten noch Weiterbildungen nötig sein. Unternehmensleitung zu lernen, das braucht auch seine Zeit.

Im Vorfeld Fragen und Themen abklären!

Die Phase 2 ist die eigentliche Vertragsverhandlung. Für diese sollte man ungefähr sechs bis zwölf Monate einplanen. Auch hier gilt: Schon im Vorfeld können Fragen und Themen abgeklärt werden, was die Phase 2 dann einfacher gestaltet.

Zum Beispiel ist das wichtig, wenn ein Mitarbeiter auf das Schild „Firma zu verkaufen“ reagiert: Zeichnet sich ein potenzieller Übernehmer klar ab, muss diesem – die Chance seines Lebens im Blick – aufgezeigt werden, welche Fördermittel zur Finanzierung eingeworben werden können. Vor einer Vertragsunterzeichnung muss entsprechend dafür Zeit „geblockt“ werden. Zeit, um Banken Konzepte vorzulegen. Zeit, für Förderprogramme. Für die Finanzmittel in dieser Phase erstellt der Übernehmer seinen ersten Businessplan, sein ersten Geschäftsplan. Schließlich ist das immer wieder ein Meilenstein.

Womöglich müssen neue Konzepte her

Es geht darum, das Bestehende in einer guten Weise weiterzuführen. Aber es geht auch darum, neue  Maßstäbe zu setzen. Neue Impulse sind einzubringen. Und vielleicht muss das Thema Investitionsstau angegangen werden. Womöglich müssen neue Konzepte her – angesichts der Herausforderungen der Geschäftswelt heute.

Es gilt auch hier wieder: Jede Phase und jede Konstellation braucht Klarheit. Für beide Seiten. Der Übergeber muss – über das Ziel „Firma zu verkaufen“ hinaus – erklären: Das will ich! Das ist mir wichtig! Das muss auch der Übernehmer. Prioritäten müssen dementsprechend formuliert und gesetzt werden.  Das fließt in die Kommunikation ein, in die Abstimmung. Mit dieser Klarheit kann verhandelt werden. Dann kann geschaut werden, wo es bereits Konsens gibt, wo man noch Spielraum gewinnen kann. Bei zwei berechtigten ganz unterschiedlichen Vorstellungen muss der Punkt ermittelt werden, an dem man zusammenkommt.

Die Mitarbeiter nicht in Loyalitätskonflikte bringen

Dann erst steht anschließend die Entscheidung an: Wie entscheidet man sich und unter welchen Bedingungen? Wie gehe ich weiter vor? Das gilt für den Übergeber und den Übernehmer.

Ist die Unterschrift getätigt, sollte auch ausgehandelt und vereinbart sein, ob der bisherige Inhaber noch beratend für die ein oder andere Stunde parat steht. Der Mitarbeiterschaft muss dann aber klar sein, wer der neue Chef ist. Damit die Mitarbeiter nicht in Loyalitätskonflikte zwischen altem und neuem Chef geraten, müssen beide Seiten dieses Auftreten gut miteinander klären und kommunizieren.

Aus meiner Sicht ist die firmeninterne Nachfolgeregelung prinzipiell die anspruchsvollste für den Nachfolger.

Aus meiner Sicht ist die firmeninterne Nachfolgeregelung prinzipiell die anspruchsvollste für den Nachfolger. Er hat mehrere Herausforderungen zu bewältigen. Er wird vom Kollegen zum Chef. Er trägt die volle finanzielle Verantwortung. Und er trifft die wegweisenden Entscheidungen – eine Challenge hoch drei! Der „Neue“ muss schnell aus den alten Gefügen hinauswachsen und eine Rolle aus souveräner Entscheider ausfüllen.

Überblick, Steuerung und Kontrolle

Und wer kennt dieses geflügelte Wort nicht: „Der Prophet hat es im eigenen Land schwerer“. Der Ex-Kollege steht unter Beobachtung der alten Kollegen.  Er ist Vorgesetzter. Das heißt nicht, dass er was Besseres ist. Aber die Rolle ist eine andere. Und die Sichtweise auf ihn ebenso.  Ja, er kann weiterhin in freundlicher Art und Weise mit den Mitarbeitern umgehen. Nur: Er muss bewusst sein, dass er der Chef ist. Er spricht nicht mehr mit Freunden, sondern Mitarbeitern. Die Übernehmer müssen Überblick, Steuerung und Kontrolle wahrnehmen. Das muss die Belegschaft erkennen und annehmen. Das muss der Chef darstellen. Akzeptiert er den Rollenwechsel nicht, wird es schwer.

Um es noch einmal zu betonen: Nein, der neue Chef ist nicht besser. Er hat aber eine komplett neue Aufgabe. Als Chef kann man sich mit den bisherigen Teamkollegen vielleicht in der ein oder anderen fachlichen Fragen beraten, aber eben nicht in den entscheidenden existenziellen Fragen. Denn: Die Mitarbeiter haben Eigeninteressen. Der Chef aber fällt  Entscheidungen, die eben weit in die Zukunft hinein wirken. Sie könnten so den Mitarbeitern bisweilen gar nicht gefallen. Die Formulierung, dass es an der Spitze einsam sein kann, trifft das Verhältnis schon ganz gut.

Jetzt ist Unternehmer-Kompetenz gefragt

In dem Zusammenhang: Ich mache ausdrücklich darauf aufmerksam, dass manch salopper Spruch unter Kollegen jetzt zentrale Aussage sein könne, die die Rahmenbedingungen für das Wertesystem in der Firma definiert. Was das konkret heißt? Früher konnte untereinander gespöttelt werden, über einen nervigen Kunden geklagt werden, erhält das aus dem Mund des Chefs eine andere Qualität. Spitzen unter Kollegen, die auf Gegenseitigkeit beruhen, sind das nicht mehr. Diese Gleichheit gibt es dann nicht mehr. Hier ist sie wieder: die neue Rolle. Ich betone: Unternehmer sein, kann man lernen.  Die Fachkompetenz ist weniger wichtig als die Unternehmer-Kompetenz.

Und darum geht es: Der neue Inhaber muss sich gewiss sein: So führe ich das Team. So führe ich mich selbst. Und so führe ich das Unternehmen.

Diese Phase der Übergabe und das Hineinwachsen in die neue Rolle braucht nach meiner Erfahrung bei einer firmeninternen Übernahme er ein bisschen länger, bis der Nachfolger richtig gut im Sattel sitzt. Das braucht wieder Zeit. Zwei, vielleicht vier oder fünf Jahre könnten es sein. Je besser sich der Unternehmer extern begleitet lässt, umso wirkungsvoller kann der Neustart in der neuen Rolle gelingen. Es gibt Experten, die Veränderungsprozesse professionell gestalten. Die sind fit, wissen, wie Konflikte zu lösen sind. Es ist meine Überzeugung: Je mehr fachliche Expertise ein Übernehmer sich holt,  umso schneller geht es.

Die Entwicklung geht so schnell wie nie

„Nachfolgen ist wie Gründen, nur krasser.“ Das ist einer meiner Leitsätze. Denn bei einer Unternehmensnachfolge muss es schneller gehen. Bei einer Neugründung hat man eine gewisse Anlaufzeit. Die gibt es beim Signal „Firma zu verkaufen“ nicht. Das liegt daran, dass es schon ein Mitarbeiterteam dran hängt, ein ganzer Stab dran hängt. Dazu kommt, dass Veränderung nie mehr so langsam geht. Und zudem müssen wir uns in diesen schnelllebigen Zeiten verändern, ohne genau  zu wissen, wohin. Das ist der Preis der Entwicklung angesichts von Globalisierung, Digitalisierung und Internationalisierung. Diese Entwicklung ist rasant und geht so schnell wie noch nie.

Umso wichtiger ist es, dass der Start nach der Übernahme gelingt. Also was hilft dem „Neuen“? Damit er nicht rund um die Uhr arbeitet. Damit er sich nicht permanent überfordert oder überlastet.

Drei Punkte sind wichtig

Das sind für mich drei Punkte: wichtig: Zum ersten ist immer eine Beratung wichtig – intern und extern. Da geht es insbesondere um eine interne Rollenklarheit.

Der zweite Punkt: Ein Nachfolger sagt „ja“ zu Kontrolle,  Überblick und Steuerung. Als firmeninterner Nachfolger ist das eine besondere Herausforderung. Das hängt damit zusammen, dass man in einer neuen Weise die ehemaligen Kollegen angemessen kontrollieren muss – wie zum Beispiel Arbeitszeit oder Arbeitsergebnis.

Drittens: Ein Nachfolger muss sich Premium-Arbeitszeit für die unternehmerischen Themen nehmen. Entscheidend ist hier die Fähigkeit, zwischen wichtig und dringlich im Alltag unterscheiden zu können. Was vielen da im Wege steht: Die fachliche Expertise ist da, die wird wie im Schlaf beherrscht. Die neuen Tätigkeiten hingegen fühlen sich einfach noch ungewohnt an. Da ist die Gefahr groß, sich in die alten Tätigkeiten zu stürzen und sich das alte vertraute Gefühl der Sicherheit zu holen. Das ist aber eventuell fatal für die Firma. Auch hier ist Beratung ein wichtiger Faktor – auch die Bereitschaft, sich auf externe Expertise einzulassen.

Resümee: 

Es gibt nicht nur ein Fachkräftemangel. Es gibt auch ein Nachfolgermangel. Denn die Generation der Babyboomer geht in den Ruhestand und die Generation der 80.ziger und 90.ziger Geborenen, die nun in die Verantwortung übernehmen, sind zahlenmäßig wesentlich geringer. Dazu kommt, dass Generation Y völlig andere Vorstellungen von Arbeit und Leben hat, als die Generation davor und mach‘ ein Sohn oder Tochter sich ein anderes Berufsleben wünschen, als Vater und Mutter in der eigenen Firma es vorlebten. So ist die familieninterne Nachfolge oftmals keine Option.

Die Option firmeninterne oder Unternehmensinterne Nachfolge machen 18% der Nachfolgelösungen aus. Es gibt ein paar Besonderheiten, die bei dieser Form der Unternehmensnachfolge zu beachten sind.


Wie versprochen ein paar Links zum Thema.
Interview mit Beate Kreis zu Fördermittel und Bankgespräche:

Dies sind die wichtigsten Seite:

https://nachfolge-in-deutschland.de
mit dem Nachfolgefahrplan: https://nachfolge-in-deutschland.de/der-nachfolgefahrplan-von-nachfolge-in-deutschland-ist-da/

https://www.nexxt-change.org/DE/Startseite/inhalt.html

hier ein Rechner des Unternehmenswertes mit weiteren Informationen:
https://www.impulse.de/finanzen-vorsorge/unternehmensfinanzierung/so-viel-ist-ihre-firma-wert

Und was es sonst noch gibt:
https://www.dub.de/unternehmensnachfolge/

https://www.dihk.de/themenfelder/gruendung-foerderung/unternehmensnachfolge

Notfall-Handbuch für Unternehmen
https://www.duesseldorf.ihk.de/Existenzgruendung/Unternehmensnachfolge/Notfall-Handbuch/2596902

Nachfolgegeschehen in NRW
https://www.duesseldorf.ihk.de/Existenzgruendung/Unternehmensnachfolge/nachfolgegeschehen-in-nrw/3518628

[003] Generationswechsel im Familienunternehmen

[003] Generationswechsel im Familienunternehmen

Generationswechsel im Familienunternehmen

Ein Wechselspiel zwischen Erwartung und Befürchtung inmitten der lebendigen Dynamik einer Familie

Die Nachfolge in Familienunternehmen geht nicht mehr so einfach und selbstverständlich, wie noch vor 20 oder 30 Jahren, als der momentane Chef*in selbst in der Rolle des Nachfolgers war. Heute decken sich die individuellen Vorstellungen der Einzelnen, der gemeinschaftliche Konsens der Familie und die Notwendigkeiten einer Firma selten konfliktfrei. Die unterschiedlichen Vorstellungen beim Generationswechsel im Familienunternehmen führen oft zu Verstimmungen oder gar Streit. 

Am Ende einer Unternehmerkarriere steht die Zukunft der Firma in den Sternen, weil es an Nachfolgern fehlt. Die Unternehmensnachfolge ist anspruchsvoller und komplexer geworden, vor allem in Unternehmerfamilien. Ein Familienunternehmen zu übernehmen ist eine Gleichung mit mehreren Unbekannten.

Es gibt verschiedene „Fallen, die auftreten können – insbesondere, wenn die Nachfolgefrage zu spät gestellt wird.

Einige Facetten dieses vielfältigen Themas sind:

• Generationskonflikte in VUKA-Zeiten
• Generation Y und die Nachfolge
• Fachkräftemangel heißt auch Nachfolgermangel
• Die Mythen von Gerechtigkeit und Gleichheit
• Primogenitur – Tradition begrenzt die Möglichkeiten
• Einheiraten heißt, die ältere Verpflichtung akzeptieren
• Das unlustige Nachfolge-Spiel
• Endlich Unternehmenslenker! Oder Aufbruch in neue-alte Welten
• Unternehmensnachfolger*in: von der Kunst eigene Maßstäbe zusetzen

Bedenke: es gibt einen Nachfolgermangel

Nachfolge geht nicht mehr so einfach und selbstverständlich wie vor zwei oder drei Jahrzehnten noch. Ein Grund dafür: Fachkräftemangel heißt auch Nachfolgermangel. Eine Folge des demographischen Wandels kann eben auch daran festgemacht werden, dass in den Unternehmerfamilien die kinderreichen Familien weniger geworden sind. Die „natürliche Nachfolge“ innerhalb der Familie ist keine Selbstverständlichkeit mehr.

Die Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen erfordert eine besondere Herangehensweise. So ist die Zeit der klassischen Patriarchen vorbei. Einer entscheidet, was dann unwidersprochen umzusetzen ist – das war gestern. Dadurch, dass der Umgang in den letzten 50 Jahren in den Familien partnerschaftlicher geworden ist, haben individuelle Vorstellungen mehr Gewicht.

Achtung: Familiengefüge kontra Unternehmensdenken

Individuelle Vorstellungen der Einzelnen sind selten konfliktfrei und deckungsgleich mit den Notwendigkeiten einer Firma. Generell bergen Generationsunterschiede Konfliktpotenzial. Internationalisierung, Globalisierung, Digitalisierung: Da sprechen zwei Generationen womöglich zwei Sprachen. Für die eine ist die Arbeitswelt verrückt geworden, die andere kennt sie nicht anders.

Das Vor-Denken ist elementar:
• Welche Trends sind für unser Geschäft relevant?
• Wie können wir die Kernkompetenz in die nächste Generation tragen?

Generationswechsel im Familienunternehmen und Generation Y

Lenken wir unseren Blick besonders auf die sogenannte „Generation Y“, die „Milleniums“ (die Jahrgänge 1980 bis 1995). Diese hat eine andere Grundhaltung im Leben. Für die Milleniums gehört die Verbindung von Beruf und Familie selbstverständlich zusammen. Die individuellen Entwicklungschancen auf dem „Markt der Möglichkeiten“ haben einen höheren Wert als in der Generation davor. Dabei ist eine Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen aber kein Job für ein paar Jahre, sondern ein Lebensmodell.

Eine besondere Herausforderung bei der Nachfolge in Familienunternehmen ist oft das Zusammenspiel zwischen Junior und Senior: „Du lässt nicht los!“ – „Du bist nicht kompetent“. Eingefahrene Verhaltensmuster in Dauerschleife sind wenig konstruktiv und zerstören ein harmonisches Miteinander. Um diese Verhaltensmuster zu durchbrechen ist es ratsam einen Experten mit Kommunikationsexpertise hinzu zu ziehen.

Mein Resümee zum Generationswechsel im Familienunternehmen

Für mich als Beraterin ist es grundlegend, dass ich die finanziellen und vertraglichen Rahmenbedingungen kenne. Und dass ich die unterschiedlichen Blickwinkel gut zu verstehe. Doch das allein hilft nicht weiter. Das oberste Ziel meiner Arbeit ist es, dass beiden bzw. alle Seiten miteinander eine Lösung entwickeln, die tragfähig, belastbar und nachhaltig ist.

Die unterschiedlichen Themen sind erst verhandelbar, wenn sie benannt sind. Auch, wenn es um unangenehme Themen geht. Nur, was auf dem Tisch liegt, lässt sich betrachten. Es geht dabei nicht „um die verschüttete Milch“, nicht um eine Bewertung der Vergangenheit.

Es geht darum, mit den Ecksteinen und Stolpersteinen eine konstruktive Lösung für die Zukunft zu bauen. Das ist übrigens immer möglich, auch wenn das Neue ganz anders aussieht, als bisher gedacht.

Entscheidend dafür ist, dass Sie verstehen, dass

  • die Schwierigkeiten nicht an Ihnen liegen, sondern an der komplexen Situation
  • Sie sich und die Beteiligten dem Dilemma stellen, um das Paradox händeln zu können
  • Sie akzeptieren, dass es keine einfachen leichten Lösungen über Nacht gibt.

Lesen Sie den gesamten, umfangreichen Blogartikel unter: https://liobaheinzler.de/unternehmensnachfolge/familienunternehmen-uebernehmen/

In meinem Blogartikel „Familienunternehmen – Vorteile und Nachteile einer Lebensform“ geht es um die Besonderheiten, um Licht und Schatten, um die Vorteile und Nachteile im Lebensgefüge von Menschen in Unternehmerfamilien und Familienunternehmen. Immerhin werden 91% der in Deutschland geführten Betriebe und Unternehmen als Familienunternehmen geführt. 
https://liobaheinzler.de/unternehmensnachfolge/familienunternehmen-vorteile/