Keine Frage: Eine Geglückte Unternehmensnachfolge will rechtzeitig geplant werden. Insbesondere, wenn der Betrieb nicht in der Familie bleibt. Die Nachfolger brauchen Zeit, um sich auf die neue Aufgabe vorzubereiten. Unternehmensnachfolge zu planen und Sie auf diesem Weg zu beraten: Das ist mein Metier. Wie Sie sich die Nachfolge richtig vorbereiten und sorgfältig planen, erzähle ich in dem Podcast mit dem Coach Thorsten Moortz.

Unternehmensnachfolge rechtzeitig planen

Thorsten Moortz ist Vortragsredner, Strategieberater und Coach – und dem Handwerk besonders verbunden. Als „zukunftsträchtig, aber nicht besonders begehrt“ bezeichnet er das Thema Unternehmensnachfolge im Handwerk. Gerade deshalb greift er es immer wieder auf – in Vorträgen und jetzt im Podcast-Dialog. Mit diesem will er bei Handwerkern einen ersten Impuls setzen und Aufmerksamkeit auf diesen Aspekt richten: „Die Nachfolge im Handwerkerunternehmen zu organisieren, ist nicht nur ein Thema des Alters. Man muss sich darüber auch Gedanken für den Fall eines Unfalls machen.“

Die Frage nach dem Fortbestand des Unternehmens ist einfach sehr zentral!“

Als Unternehmensmentorin und Nachfolgecoach ist mir bewusst, dass die geglückte Unternehmensnachfolge eine der komplexesten Fragen im Unternehmen ist. Schließlich ist die Frage nach dem Fortbestand des Unternehmens einfach sehr zentral. Die Auseinandersetzung mit der Frage ist für Unternehmer bisweilen emotional. Denn: Geglückte Unternehmensnachfolge hat auch viel mit Loslassen zu tun. Der Eintritt ist einen neuen Lebensabschnitt ist eine Form von Abschiednehmen. Ja, das kann auch Trauerarbeit sein.

Wo sich der Berg an Fragen auftürmt

Moortz interessiert sich für die Aspekte, die in der Unternehmensnachfolge die meisten Probleme machen. Ganz oben auf der Liste: Dass Unternehmer zu spät anfangen, sich aktiv mit dem Thema auseinandersetzen.

Thorsten Moortz – Nachfolge im Handwerk

Womöglich liege die Fragestellung auf der Hand. Aber oftmals bleibt das Tagesgeschäft vordringlich und die Beantwortung der Unternehmensnachfolge als Zukunftsfrage wird geschoben. Das ist ein Fehler. Eine Nachfolge regelt man eben nicht von Tag zu Tag. Schließlich türmt sich ein Berg an Fragen auf: Finanzen, Steuern, Vertragsformen… Und eben deshalb gilt: Die Nachfolge sorgfältig planen!

Und vielleicht hängt bei der Bewertung auch noch die Familie dran. Hat der Sohn nun Interesse an einer Übernahme? Oder hat er sich noch (immer) nicht entschieden? Das kennt Moortz aus Erfahrung. Diese Frage nach der Nachfolge im Familienkreis habe was mit der „Angst vor der ultimativen Frage“ zu tun. Was passiert, wenn der Junior „Nein“ sagt? Diese „Angst vor Klarheit“ kenne ich. Das hat etwas mit dem besonderen Beziehungsgepflecht  in kleineren Unternehmen zu tun. Die Suche nach einem Plan B – also einer Übergabe der Firma an einen externen Unternehmer – steht da nicht sofort im Fokus. Aber: Kinder treten heute nicht mehr automatisch in die Fußstapfen der Eltern.

Ein Standardrezept gibt es nicht

Die Vorbereitung ist also ist wichtig. Die erfolgreiche Unternehmensnachfolge hat mehrere Phasen, in der die „hard facts“ wie Vertrag und Finanzen geregelt werden. Nach der Unterschrift beginnt die Nachfolge erst dann richtig, wenn „der Neue“ beginnt, seine eigenen Maßstäbe zu setzen. Ein Standardrezept, da bin ich mit Thorsten Moortz einig, wie die Übernahme, die Übergabe gelingt, gibt es nicht. Aber es gibt Schritte, auf die man sich im Prozess konzentrieren sollte. Zum Einstieg ist eine Situationsanalyse immer gut. Ich schaue aber auch darauf, wie es optimal in drei bis fünf Jahren aussehen könnte. Dafür gibt es mehrere Methoden: Vielleicht ist da ein Produkt geplant, von dem ausgehend abgeleitet werden kann, was dafür zu leisten ist. Aber auch eine Zukunftswerkstatt ist denkbar.

Nicht immer ist in allen Phase eine externe Moderation des Nachfolgeprozesses gewollt. Es gibt auch klassische Ansätze: ein Schriftlich fixieren, ein Vison Board anlegen. Eine eigene Vorstellung zu haben, ist schon wichtig, eine eigene Klarheit zu gewinnen ebenso. Dazu gehört auch zu gucken, was passt zu meinem Herz und Bauch, was entspricht meiner Persönlichkeit. Kopf und Herz müssen berücksichtigt werden. Beides für sich allein ist kein guter Ratgeber. Oft ist es so, dass man immer wieder zum selben Schluss kommt, wenn sich die eigenen Gedanken um eine Frage drehen. Daher ist es ratsam, dass auch Menschen von außen einmal drauf schauen. Mit einer anderen Sicht der Dinge, können neue Wege, Lösungen und Herangehensweisen ermittelt werden.

Gerade in einem Umfeld von Geschäftsführung und Team und Mitarbeiter ist ein unabhängiges Feedback vonnöten. Kriegt der Chef es wirklich von seinen Mitarbeitern? Diese Frage muss bei allen Entscheidungen – eben auch in der Unternehmensnachfolge – gestellt werden. Das gilt für den Übergebenden ebenso wie für den potenziellen Übernehmenden.

Harte Schnitte nach der Übergabe

Ich denke da insbesondere auch an den Unternehmer, der geht: Hat er einen Plan für die Zeit nach dem Job? Hat er Hobbys. Hat er Bereiche, in denen sich vielleicht sozial engagieren kann? Ist es eine Option, dass er als Berater der neuen Geschäftsführung erhalten bleibt? In der letzten Frage spricht Thorsten Moortz von harten Schnitten, ich nenne es Klarheit, wer welchen Hut auf hat. Eine kurze Übergangszeit ist denkbar, eine sehr kurze. Das gilt auch, wenn die Übernahme in der Familie bleibt. Es wäre das falsche Signal für die Mitarbeiterschaft, wenn der alte Chef immer wieder morgens auf der Matte stehen würde. Besser ist es, für spezielle Fragen bereit zu stehen.

Die Nachfolge sorgfältig zu planen, heißt aus meiner Erfahrung heraus, das der Prozess mit der Übernahme nicht beendet ist. Muss der Abgebende seine neu gewonnene Freizeit ordnen und füllen – und vom Unternnehmen loslassen, muss der Übernehmende seinen Weg finden und formulieren. Im Unternehmen trifft er auf Erwartungen, vielleicht auch auf Befürchtungen. Wie setzt der neue Chef Maßstäbe, ohne zwischen den Erwartungen der anderen hin und her zu titschen? Wie erkläre ich meine Vorstellungen? Wie nehme die Mitarbeiter bei den Veränderungen mit? Auch der Juniorchef muss eine Form finden, mit seinem Stress umzugehen und gelassen im Umgang mit den Mitarbeitern zu sein.

Ich rate dann immer dazu, nicht in Aktivismus zu verfallen, sondern genau hinzugucken, was wirklich nötig ist. Auch hier hilft der Blick von außen. In dem Moment, wenn ich nur noch um meine Gedanken kreise und damit Energie binde, ist es an der Zeit anzurufen. Zum Beispiel eben bei mir…

Zur Person

Thorsten Moortz ist Vortragsredner, Strategieberater und Coach und seit 1989 in allen Vertriebsstufen der Baubranche aktiv. Er gilt als führender Marketing-Experte für die (digitale) Kommunikation in der Baubranche. Mit vielen Kunden arbeitet er über viele Jahre zusammen, weshalb er immer Problemlösungen für aktuell drängende Herausforderungen bietet. Mehr Infos gibt es auf seiner Homepage.